检察院基层院建设经验介绍检察院基层院建设经验介绍今年来，我院按照“业务立检、素质兴检、管理活检、科技强检”的工作思路，以管理为突破口，下大力推动全院工作健康持续发展，收到了良好的效果。——队伍建设实现了“三无”。即。无被举报投诉、无违纪违法、无月考核不合格干警。——业务工作实现了“三高”。即。自侦案件办案数提高，查办贪贿和渎职侵权案件同比分别上升18.3%和200%；批捕起诉结案率提高，批捕和起诉到期审结率均达100%；民行案件抗诉改判率提高，同比提高了20%。——执法质量实现了“三好”。即。执法的综合效果好、法律文书制作质量好、案卷整理规范好。全年无不合格案件、错捕、错诉案件。——经费管理实现了“三少”。即。办案成本、管理成本、不必要的开支减少，同比节约36万余元。我们的主要作法和体会是：一、创新责任目标管理机制，凝聚队伍促效率我院根据市委政法委联带包创星级管理机制，结合本院实际，创新了责任目标管理的长效机制，激发队伍的活力，增添竞争的动力，形成争创的合力。1、变强制管理为自我管理，增强管理的主动性。为充分激发干警主观能动性、创造性和积极性，使广大干警从被管理的客体向自我管理的主体转变，实现“被动受管”为“主动自管”的质的飞跃。我们一是尊重民意，让责任考核目标成为干警的共同意志。为了制定好责任目标管理办法，党组5次开会集中研究，先后召开离退休老干部座谈会、二层骨干座谈会、青年干警座谈会进行调研，个别征求意见达60（请登陆政法秘书网）余人次，广泛听取了各个方面、各个层次、各个岗位干警的意见，充分吸收大家提出的合理化建议和智慧。如我院部分青年干警提出了加强业务培训、丰富文体活动的建议，该建议纳入目标管理考核内容后，大家没有感到这是一种约束和强第1页共6页制，而是感到院里为大家的学习、工作、生活提供了条件、机会和舞台，干警参加院里组织的周末业务培训活动、文体活动十分踊跃，有效解决了过去参加集体活动组织难、管理难、参加率不高的问题。二是优化配置警力，调动干警自我管理的激情。为了保证干警在同一起跑线上公平竞争，解决工作量不平衡而抵制目标管理考核的问题，我们大胆因事设岗、视（工作）量配人、职能和机构适当合并，实现检察人力资源优化配置。今年初，我们通过对岗位撤、并、转，向一线办案岗位充实了8名业务精深的干警，使一线办案干警同比增加18%，由于岗位调整合理和工作量的平衡，切实解决了干多干少一个样，干与不干一个样的问题，使大家竞争的起点同步了，竞争的难度相当了，有效增加了自我管理的主动性、积极性和创造性。如曾任过公诉科长的老同志黄费高同志虽年过半百，从综合部门调整到侦查监督科以后，为了考核不输给年青的同志，主动争案办，还坚持加班加点，办案数考核分值的均位居全科第一。2、变宏观管理为微观管理，增强管理的操作性。为了增加管理的操作性，减少考核的随意性，我们在量化、细化上很下功夫。一是建立全员管理模式。将全院目标责任分解、落实到每个岗位，考核到每位干警和每位院领导。在考核内容上，按同一标准考核全员的遵章守纪、业务学习、公益活动等共性内容，在百分制考核中占20分；按各个岗位不同职责考核每个干警和办案小组完成工作量、执法（办事）质量等个性内容，科（局）长和院领导按分管干警的平均分值计分，实现了真正意义上的全员管理、层级管理。二是建立量化管理考核模式。我们本着尽可能全面、尽可能细化、尽可能量化的原则，将共性内容、工作任务、执法质量标准全部细化、量化，大到办案数量、效率、质量，小到学习次数、签到等均具体明确到办案小组和每个干警。在分值设置上，我们充分考虑各个岗位的主要职责和不同特点，科学确定分值，增强不同岗位干警工作能力和工作业绩的可比性。由于职责清楚，条款明确，考核分值合理，使考核不仅能客观地反映干警的德能勤绩廉，而且便于操作。第2页共6页3、变静态管理为动态管理，增强管理的有效性。为了增强管理的全程性、动态性和权威性，我们成立了专门考核领导小组和办公室，年初将每个岗位的工作任务分解到月，每月对全院干警考核一次，使广大干警看到工作...
