ERP实战演义ERP实战演义之一－－实施前的准备..........................................................................................1ERP实战演义之二－－总体需求调查..........................................................................................4ERP实战演义之三——解决方案设计..........................................................................................7ERP实战演义之四－－模块实施上线........................................................................................11ERP实战演义之五－－系统并行运行和总结............................................................................16ERP实战演义之一－－实施前的准备近一两年来，围绕ERP的探讨文章很多，几乎覆盖了ERP的各个角落，极大地推动了ERP理念在中国的推广。虽然不同作者观点不尽相同，但至少有一点是所有作者都认同的，那就是成功应用ERP系统取决于三个方面，可现象地用如下公式表示：ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。作为一名专业ERP的实施顾问，笔者接触了不少准备实施或正在实施ERP的企业，其中不少企业对ERP实施方法和模式认识不清，往往给实施工作带来不必要的麻烦。所以，笔者一直就有这样一种想法，如果把一家实施ERP的企业作为一个案例，介绍整个实施过程，也许对那些正准备实施ERP的企业有所帮助。下面我们就以A企业ERP实施为例。一、A企业的选型误区A企业是一家国有企业，企业效益在同行业处于领先，然而企业信息化建设一直比较落后，除了财务部在使用国内的一家软件公司的产品外，其他部门基本是手工管理。随着市场竞争日益激励，这种落后的管理已成为企业进一步提高效益的瓶颈。引进先进的企业管理软件势在必行。于是A企业成立了一个ERP项目小组，项目小组构成如下：主管IT部门的副总、IT部门经理和相关人员。然而经过一年的选型，企业还没有确定选择哪家软件。（这种现象在很多准备上ERP系统的企业在选型时往往遇到类似情形。）最后，A企业委托笔者所在的咨询公司帮助选型。我们介入该公司以后，通过调研分析，发现A企业在选型时存在如下问题：企业高层领导对ERP认识不清，未达成一致共识。有些领导认为ERP不就是一个软件吗，没必要投入那么多钱。项目小组基本以IT部门为主，业务部门参与太少，对该项目持怀疑态度，消极应付。在目标不清的情况下，请了很多家软件厂商来做DEMO，项目小组看了这么多家的软件，界面成百上千，眼睛都看花了，也没有弄清楚到底哪家软件好。针对上述情况，我们采取了如下措施。首先对企业进行了一次调研，初步了解企业的业务和各部门的需求，然后有针对性地准备了一份调研报告，提出了企业在管理中存在的诸多问题，必须要借助ERP系统的实施进行一次管理改造。高层领导非常认可这份报告。紧接着，我们对整个企业高层领导和业务部门经理举办了一次ERP系统管理理念的培训。通过此次培训，高层领导认识到ERP是管理改造项目，离不开高层领导的支持；同时也对ERP系统也有了正确的预期，认识到ERP系统能够解决什么问题，不能解决什么问题。重新改组项目小组。重点是吸收了业务部门经理参与项目小组，并承担重要角色，IT部门仅起到支持作用。经过进一步详细需求调研，确定企业上ERP系统的主要目标，从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度，还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。在我们咨询公司的协助下，A公司终于走出了选型误区，在较短的时间内，确定了一家国外一家大型软件厂商的ERP产品，同时确定我们作为该软件的实施商。二、培训的重要性A企业通过选型事件后，认识到ERP要想实施成功必须要请专业咨询公司，同时也非常重视ERP实施中培训的重要性。然而在起初，A企业项目小组对培训重要性的理解不深，认为在ERP实施过程中只需要培训最终用户如何使用软件操作即可。经过我们反复讲解，举了许多失败的案例，A企业项目组逐步意识到培训的重要性。针对不同的对象，培训可分...
