“三维十化”车间管理法****车辆有限公司二0一二年五月****车辆有限公司成立于2006年9月14日，总部坐落于湖北省****市，下设铜陵子公司、****分部、株洲分公司和常州分公司。总部是营销、研发、运营和指挥中心。****铁路货车车辆产品行销全国，出口欧洲、非洲、美洲、澳洲、中东、东南亚等地区和国家。****每年投入大量资金优化资源配置，逐步建立了规模化和专业化生产格局，大力提升市场开拓能力、产品研发能力和工艺制造水平，致力于把****打造成为亚洲最大的铁路货车生产基地和对外出口基地。一、实施背景（一）车间管理提升长期滞后，“生产型”定位急待转型。按照“试点先行”的精益生产推进思路，通过近三年的基础夯实、示范区（线）建设，****在现场改善、标杆树立等方面取得了进展，局部建设在品质、效率和效益方面取得了实效。但是，总体来说，现场管理不稳定、自主改善意识不强、财务效果不显著、专业服务和支持不够，是大多数车间共同面临的问题，这也说明“产量第一”的固有观念没有打破，“向管理要效益”的行动做了一些，但维持、固化、形成体系的不多。以往企业更注重于职能创新和提升，到了车间这一层面就嘎然而止，综合性管理提升相对滞后。总而言之，车间由“生产型”向“管理型”转型需求强烈，提升空间也十分巨大。（二）标杆经验推广进展缓慢，基于价格、数量的“二维”管理观成为TPS推行和管理提升的重要约束。在普及推广标杆经验，乃至示范区（线）向精益示范车间（分厂）升级建设过程中，现有管理机制、体系与TPS方式的“水土不服”现象日益凸显。在实践中我们发现，某些标杆车间前两年成效很大，今年就停滞不前了，部分负责人也坦言“好像做到尽头了”，工作遇到了“天花板”在企业与车间之间所构建“价格＋数量”的主要契约关系没有转变的条件下，车间这一组织的管理提升更多依赖于车间主任的“自主改善”意识，如何让“应付者”、“观望者”成为积极的“推进者”，如何让“推进者”成为“持续推进者”，这已然不是工具、方法、意识教育的问题，只有逐步建立“在相同产出下‘尽量快速流动’”的契约关系，承认消除浪费所创造剩余资源的“机会收益”和“潜在利润”，才能承认改善的价值，使员工乐于改善持续改善。（三）标杆经验的总结、研究和提炼不够，急待形成可借鉴实施的“精益示范车间”建设指南。“精益示范车间”建设，做为“精益现场”的深入拓展和“精益管理”的布局导入，具有承前启后、成线构面的重要作用。但是，其建设并不是车间能够“一力为之”的机制、流程即构成了管理提升的“地板”，也构成了管理提升的“天花板”，既是处室和车间、班组的协同工作，也涉及到机制和流程的系统支撑。通过内部标杆的经验进行总结、提炼，梳理出制约推进的主要问题，研究制定解决问题的对策和路径，进而搭建推进工作框架和体系结构提供工作方案的参考流程和具体建议，总而言之，将“实践”提炼成为“方法”，用“方法”指导进一步“实践”对于有效推动车间管理提升工作具有重要作用。二、车间管理在精益生产体系中的地位、要素结构和现实定位。（一）车间管理在精益生产体系中的地位。以上是参考《日本经营管理标准》（JMS）建立的精益生产体系框架，其中F系列构成了职能要素，形成了引导和支撑经营的系统；P要素构成了过程要素，形成了从开发到交付的制造过程管理系统。精益生产强调“三现主义”，一切工作皆由现场而“生”、皆由现场而“善”，“现场管理与改善”就是框架存在和发展的“发动机”，企业变革一定先从这里开始，逐步倒逼辐射，才能塑造和永续“消除一切浪费”之根本，生产车间就是驱动作业模式、管理模式乃至经营模式革新的“起点”和“核心”，不能实现车间管理的变革，其它方面的变革无从谈起。（二）车间管理的要素结构。以上是参考《日本经营管理标准》（JMS）建立的车间管理要素框图，清晰反映了车间管理模式的构成和关系，这也是通过最佳管理实践构建一套管理方法的基础和持续改进的方向。（三）车间管理的现实定位。以上是传统作业方式和TPS方式的差异对比，反映在管理、生产和会计的各个方面，反映在理念、方法、实践的各个层面...
