企业战略性成长与相应人力资源管理探讨一、引言人力资源管理（HRM）在现代企业营运中起着巨大作用，比如影响一个国际化了的大公司成功的关键性因素有四个：当地员工的教育水平、当地原材料的采购、当地技术人员的雇佣与留任、当地合作厂商的选择，其中HR方面的因素就占了一半，显示出HRM的重要性。普遍来讲，HRM对企业战略管理的作用也是多方面的，主要有：（1）确定与分析对公司成功至关重要的外部机会与威胁；（2）处于唯一可以提供出具有竞争性智力资源的位置；（3）以提供出公司内部优势与弱点方面信息的方式参与到企业战略规划过程之中；（4）一个公司HR的长处与短处对于整个企业的变量选择有决定性影响；（5）HRM在企业战略计划的成功实施与完成中起到支撑点作用；（注：GaryDessler,HumanResourcemanagement，清华大学出版社，p.23～24）从传统的物本经济时代到即将到来的知识经济时代，物质资源对经济增长的推动力作用越来越小，经济增长越来越多地依赖于人力资源的开发与利用。因此在企业的战略推进过程中，人力资源管理不仅是其有机的组成部分之一，某种程度上讲还起着关键与核心的作用。一旦处理不当就有可能成为企业发展的“瓶颈”。“多年以来人们一直认为资本是发展的瓶颈。但我认为这个观点已经不再正确。我认为恰恰是劳动力及公司不能招募和维系一个好的劳动群体构成了生产的瓶颈。我还没有听说过哪一个大项目，大家对它都有很好的设想、生机勃勃的干劲以及很高的热情，最终却被资金短缺所搁浅。但我的确听说过某行业的发展部分地由于没能维持一个高效、热情的生产力大军而中止或受到阻碍，我认为此中道理日后将更显正确……”（注：FredK.Foulkes,"TheExpandingRoleofthepersonnelFunction",HarvardBusinessReview(March-April,1975),p.71～84.）企业组织结构要服从、服务于企业战略。HRM作为比企业组织结构更活跃、更具影响力的因素，其模式发展本身就是企业战略推进过程中不可分割的一部分。因此，探讨在企业战略性成长的不同阶段其相应的HRM模式是企业谋求长期发展的重要课题。二、战略性成长的各个阶段及其组织与人力资源管理特征按企业的规模化、国际化过程，企业的战略性成长可分为创业阶段、早期生产阶段、成熟阶段、多角化阶段及全球化阶段。1.创业阶段。这一时期企业刚刚组建起来，在组织结构上只要成立业务部门即足以应付。在HRM方面尚没有什么成文的规章制度，招聘员工、衡量工作绩效也没有什么正规化、标准化的定量手段，主要凭公司少数主管人员的主观印象。对人员专业化技能要求不高，但要求有可塑性，适应能力强，能担当多方面不同工种的工作。在控制管理上也较宽松，没有严密的层级制，因而管理缺乏深度。人事权高度集中于企业主或某一两个人。2.早期生产阶段。到了这一阶段，企业组织结构逐渐完善起来，除了业务部门外，各项工作也日益部门化与专业化了。在HRM方面，较正式的规章制度已经建立起来，人事部门开始接管了相关的权力与责任。对员工的专业性技能要求提高了，并逐步制定了招聘、评价、任用抑或还有培训方面的成文条令，或有了一些可援引的先例。3.成熟阶段。这一阶段的公司已经迈向标准化的生产过程，部分产品也渐渐进入成熟时期。此时的组织结构已能够自给并比较完善了，而且相当一部分企业的组织结构已由单一职能／直线型转化为矩阵型。公司对下属各个部门进行了更多的授权。人力资源部门负担起为全公司招聘员工，并提供评价、培训和晋升方面的意见，同时自身的工作内容也增加了。与过去相比已经相当细化，甚至可能还增加了诸如“工作分析”、“工作内容丰富化”以及“员工关系”等较高级内容。人事方面的规章制度日益复杂，明确的层级制使每个人有了自己相对固定的位置与经常重复的工作内容，人的积极性容易受到阻碍和挫伤。用人与上几个阶段相比更看重资历。4.多角化阶段。处于这一阶段的公司必须不断创新才能求得成长。组织规模已相当庞大，产品和区域成为组织设计的基础。HRM也必然以正式化的方式运行，早期的那种灵活性降低了，而可控性则大大加强。但此时由于企业涉及各种新行业，又衍生出许多创业阶段的企业（或事业部），因...
