人力资源计分卡——我们是重要的吗？前两期的HR讲坛为您讲述了三代平衡计分卡的发展及其应用，从1992年罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿教授提出的“平衡计分卡——驱动绩效的测量”开篇之作，到现今世界各地如火如荼的BSC应用。在平衡计分卡提出之后，企业对财务维度、内部流程维度及客户维度都不同程度上增加了他们的重视程度，并且用各种方式很好的测量了这三个维度对于企业绩效的作用。唯独学习与成长维度，既没有受到企业的青睐，也没有能够证明自己对于企业业绩增长的重要性。而人力资源计分卡（HRScorecard）正是基于此而提出来的，它弥补了诺顿教授他们已察觉到的平衡计分卡的不足之处——如何把人力资源的作用最为恰当地整合到公司的经营绩效测量中。本期的HR讲坛，我们将为您介绍平衡计分卡的延续和聚焦——人力资源计分卡，从“学习和成长”的维度来考量人力资源管理与企业战略、公司绩效之间的关系，并用因果链的推导和数字化的测量来验证那个让hr们始终挥之不去的质疑：我们是重要的吗？在板块一“核心内容介绍——人力资源计分卡”部分，我们将为您详细介绍人力资源计分卡理论的原理和应用方法；板块二“人力资源计分卡Q&A”将为您介绍建立和实施人力资源计分卡的过程中可能遇到的问题及相应的解决措施；板块三“聆听不同的声音”将为您阐述对于人力资源计分卡内在逻辑的三种别样视角；板块四“大师小传”将为您介绍人力资源计分卡的提出者马克·休斯里德，迪夫·乌里奇的生平。板块一：核心内容介绍——人力资源计分卡一、理论提出的背景随着时代的推进，我们进入了一种前所未有的新经济时代，传统上用来保持竞争优势所采取的形式，比如行业水平的进入壁垒、专利保护和政府监督等都已经被技术变革的推进、创新的加速、监管的放松等原因极大地削弱了。新经济时代突显了无形资产的重要性，包括品牌意识、知识、创新，尤其是人力资本，它是价值创造的基础。有研究表明，85%的公司价值乃基于无形资产的价值。传统的财务指标已经不能真实体现一个企业的价值了。罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿教授提出的平衡计分卡在公司绩效衡量体系中加入了流程、客户、学习与成长此三大非财务指标，把单一的财务考核指标思路引领到了全面测量的思路上来，这无疑是对新经济时代要求的反应，也是管理领域思想的飞跃。平衡计分卡因此被《哈佛商业评论》评价为“全球公认最强大的管理工具”，并且在现实中，平衡计分卡的应用也的确为企业带来了不可忽视的好处。但是，正如诺顿教授为《人力资源计分卡》一书所做的序中所言：“典型的高层管理团队不仅高度重视财务战略，对于运作流程的改进也比较重视；他们通常对客户战略考虑不够，但近年来有所进步；他们最缺乏考虑的是关于人力资本的战略（即BSC的‘学习与成长’中最重要的维度）。关于这个主题，几乎没有意识、没有创造力、没有真正的思考框架。更糟糕的是，这么多年过去了，我们几乎没有看到这方面的任何改进。”平衡计分卡的学习与成长维度中最重要的部分是人力资本的学习与成长，不论是战略能力、创新能力、组织学习能力等都需要通过人力资源来推动和落实。因此对于学习与成长维度的考核其重点就在于对人力资源的考核。为了让平衡计分卡更好地、更平衡地发挥作用，就需要发展出一套系统将人力资源测量标准整合到公司的整体经营绩效的测量中去，以此来提升学习与成长在整个平衡计分卡中的分量。对于人力资源管理，学者们有一个较为普遍的认同，即马克·休斯里德等学者认为的人力资源管理包括两个基本的方面：第一个方面是技术性人力资源管理，它包括人力资源基础职能，如员工招聘、报酬和福利；第二个方面是战略人力资源管理，包括提供直接支持公司战略实施的职能。当下，大多数人力资源经理对传统的或技术性人力资源管理活动非常熟悉，但是在战略人力资源管理能力方面不足。尽管传统的人力资源技能并未丧失其价值，但是仅仅依赖它则显得捉襟见肘了，远远不能满足未来组织对人力资源管理所提出的更广泛的战略要求。人力资源的战略性价值正在浮出水面。20世纪80年代出现了一种新的观点，强调战略和人力资源体系联系的重要性，站在战略...
