中国式执行——海尔高绩效的OEC管理方法★课程提纲第一讲OEC管理产生的背景（上）1.前言2.海尔管理发展的四个阶段3.应对全球三次管理革命的需要第二讲OEC管理产生的背景（下）1.戴明管理思想的影响2.德日管理思想的影响第三讲OEC管理概念阐述（上）1.OEC管理的定义和特点2.OEC管理的要点和实质第四讲OEC管理概念阐述（下）1.OEC管理的思想基础2.OEC管理的内涵—“1339”第五讲OEC管理推行的原则及流程1.OEC管理推行的原则2.OEC管理推行的流程3.企业文化先行（一）第六讲OEC管理的创新1.企业文化先行（二）2.海尔的三大创新第七讲OEC管理推行的十大指导思想1.OEC管理推行的指导思想（一）2.OEC管理推行的指导思想（二）第八讲OEC管理的目标体系建立1.“企业”的说文解字2.目标制定的依据与原则3.目标制定的程序第九讲OEC管理的日清体系建立1.管理人员的日清2.一线员工的日清3.生产现场的日清第十讲OEC管理的激励体系建立1.激励的原则2.激励的方法3.OEC管理推行问题纠偏4.OEC管理内部体系认证第十一讲OEC管理的延伸1.延伸一—SBU经营2.延伸二—市场链管理3.延伸三—业务流程再造第十二讲OEC管理的启示及海尔成功的秘诀1.OEC管理的启示2.海尔成功的秘诀第一讲OEC管理产生的背景（上）海尔的文化和管理激活休克鱼1.“吃休克鱼”理论海尔公司不仅具有品牌优势和较好的管理模式，而且具有强势企业文化。海尔企业文化的强势作用主要体现在兼并整合过程。海尔的兼并目标很有特点：主要选择技术、设备人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”什么叫“休克鱼”？张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理办法，就能够很快被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔18件兼并案中，被兼并企业的亏损额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为15.2亿元，实现了低成本扩张。其中兼并红星电器厂就是一个典型的案例。2.管理激活“休克鱼”典型案例红星电器厂曾经是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业，该企业在20世纪80年代曾走在行业的前列。但由于经营不善，到1995年时，机构膨胀，人员臃肿，产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂连同所有的债务整体划归海尔。接着，海尔就把自己的品牌优势和管理模式开始向红星电器厂移植。首先，海尔教育红星厂员工接受海尔文化，把两种不同的企业文化统一于海尔文化体系内；然后，改革红星厂组织机构、管理层配置，撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行五部一所管理，把105人的中层干部精简至45人，公开选拔、招聘人才，消除臃肿的机构，建立有效的运作机制；最后，海尔把自己严格的生产过程管理体系和一部分新产品开发能力及营销策略等移植到红星厂，加强生产过程中的质量控制及新产品开发力度，迅速推出“小神童”、“小神泡”两种深受市场欢迎的新品牌洗衣机，同时改变原红星厂销售人员的销售观念和行为方式，利用海尔的品牌信誉改造红星的市场信誉，并把红星厂改名为海尔洗衣机有限总公司，等等。就这样，红星厂完全融入海尔体系中，企业经营业绩也直线上升。兼并后的第三个月扭亏为盈，当年年底销量上升到全国第5位，出口创汇居全国首位，1996年底一次性通过ISO9001体系认证，获得1996年中国洗衣机行业“十佳品牌”第一名和最受消费者欢迎产品第一名、1996～1998年中国洗衣机消费者购物首选品牌第一名等诸多荣誉。并在1997年8～12月上海80家大商场洗衣机销售中连续5个月位居榜首，1998年1～3月全国600家大商场洗衣机市场份额连续3个月位居第一，出口美国、俄罗斯、沙特、伊朗、韩国、南非、智利等十几个国家，在国内同行业中出口名列第一。可见，海尔的成功首先是管理的成功。海尔的核心竞争力源于以创新为核心的管理模式和企业文...
