论战略联盟的学习机制综观国内外优秀企业，大都运用战略联盟的形式来求得发展，如通用电气、台塑和联想集团等。它们在联盟过程中也形成了自己的一套管理方法。本文参照这些优秀企业的经验和国内战略联盟发展情况，运用学习理论来研究战略联盟管理方式。一、战略联盟的学习机制由于学习知识和技能对战略联盟非常重要，所以从长期来看，企业可持续竞争优势来自于企业比竞争对手更强的学习能力。这里的学习不仅包括知识的传输还包括知识的创造。组织学习的难点在于知识具有模糊性，即知识的隐性、专有性和复杂性等因素而使知识难以理解。对于战略联盟来说，学习的意义更大许多战略联盟由于重视学习而被称为学习型战略联盟。战略联盟内部成员企业在缔结战略联盟时就应该清晰地认识到缔结联盟是学习过程的开始，积极地通过学习活动来提高企业绩效。我们通过建立一个学习机制框架来促进战略联盟的学习机制发挥作用。这个框架描述了A、B企业建立战略联盟，确定战略目标，制定相应的协议，形成战略成果，分配战略成果，以至不断循环的系统过程。如果这个循环过程能通过联盟成员企业的学习机制得以加强，则循环可以持续，从而延长联盟持续期。联盟持续期的延长会降低成员企业间知识的模糊性，进一步促进战略联盟的内部学习。所以，建立战略联盟学习机制的关键在于降低知识的模糊性，促进学习机制的良性循环。战略联盟管理者应该从以下四个方面考虑设计学习机制：首先，外部环境动力机制是学习的外部推动力。正如制定战略时要首先考虑环境因素一样，设计学习机制时也要优先考虑外部环境的影响。环境动力机制是战略联盟制定有效的学习机制的驱动因素，充分分析环境影响是设计学习机制的第一步。环境因素在很大程度上是联盟所不能控制的，联盟需要研究的是环境存在哪些机会和威胁，对联盟的影响如何。如果环境中存在巨大的机会，并且由于公司自身能力的限制只能通过战略联盟的形式才能把握；或者成员企业的利益受到外部竞争者的威胁，并且威胁很大，只有依靠高效的战略联盟来进行抵御，那么成员企业就有动力在战略联盟中积极考虑构建良好的学习机制。战略联盟管理者应该运用环境因素来促进成员企业和企业职工的学习积极性，推动学习活动。其次，成员企业的学习能力是学习的内部推动力。当前，对组织学习能力的研究形成了三个理论观点：规范观点、发展观点和能力观点。规范观点认为，组织学习只会在一定的内外部条件下发生；发展观点认为，组织能随着组织年龄的增长而成长为学习型组织；能力观点认为，组织中的学习是持续过程，组织本身就有学习能力，学习型组织概念没有实际意义。三种观点的比较如表1所示。三种观点都有一定道理，笔者赞同彼德·圣吉支持的规范观点，学习能力能通过战略行动来形成。成员企业的学习能力可以减少知识模糊性的影响。这里的组织学习能力既包括企业的资源要素，也包括企业学习的态度。因而，提高学习能力既要重视增加物质基础设施等资源供给，又要努力培养企业员工的学习能动性。重视人的因素，可行的办法是使每一个联盟成员企业通过内部修炼成长为“学习型组织”，增强整体的学习能力，这可以通过在组织内进行“五项修炼”来实现，即成员企业在组织内进行“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”和“系统思考”，而“系统思考”又是最有决定性意义的修炼。在基础设施方面，战略联盟应注重对信息技术和信息系统的投资，在联盟内部建立信息中心，提高知识的准确性和在联盟中的传递速度成员企业学习能力的提高不仅对战略联盟内部学习很重要，而且对形成战略联盟整体的学习能力，向外部获取知识也有决定性影响。再者，合作竞争能力是维持学习的纽带。企业文化差异会普遍降低联盟的学习效果，要克服这些消极影响，必须加强合作竞争能力。战略联盟内部的学习机制不同于联盟外部的学习机制之处就是战略联盟内部成员企业通过一些纽带联系在一起，从而使联盟成员企业间以前单一的竞争关系转化为合作竞争的关系合作竞争关系要求成员企业在学习过程中形成互相帮助的氛围，即成员企业在联盟内部不断贡献自己的核心能力，帮助对方进步；尽量在联盟内部...
