【团队管理策略】团队管理对于销售经理来说是一个不陌生的话题，似于对于在实际操作中的种种现象及处理手法都有各自的心得，不同行业，不同产品，不同公司背景下的细微变化都会给实际管理实务带来动态影响。如何从纷繁头絮中整理出一套切实可行的管理脉络？对于一位成熟的团队管理者来说尤为重要，也只有真正意义上的掌握才可以谈得上具备平台移植性。以下就销售团队通常会经历的四个时期分别展开诠释！一、【团队成立期---指挥式管理】团队成立期的成员行为特征在团队刚刚组建的时候，由于每一位团队成员面对的是全新的公司、全新的产品、全新的销售模式、全新的工作伙伴关系，对自己的未来抱有很高的期望，但同时也充满了未知的天然恐惧。通常会表现出以下几种共同的行为特征：1)高度的兴奋、充满激情2)高度紧张、充满疑惑针对团队成立期的指挥式管理如果将此时期的团队成员作一句话的总结，最恰当的是：“士气很高昂，能力严重不足”。团队成员想把事情做好，但又没有足够的能力（焦虑与不安形成的原因）。团队管理者此时应该做的就是告诉他们应该做什么，怎么做，及做好的标准。这种纯粹单向，自上而下的，我说你做，随时监督的管理模式，就是指挥式管理。1)首先团队管理者要担任决策者的角色，事无巨细，最终决定权都在管理者手上；2)其次还要担任培训师的角色（产品知识、销售方法）；3)再次，要做分配者，哪位同事负责哪个产品线，哪个行业、区域客户，任务目标；4)最后是做监督者，随时巡视销售现场，跟踪销售进展，发现问题并纠正。工作细分如下A.教会团队成员具体的销售方法与配套资源的使用1)如何寻找客户资源？2)如何说出有说服力的开场白？3)如何发掘客户需求？4)如何处理反对意见？5)如何成交？6)公司的配套资源如何使用？7)公司组织架构？8)自己产品与竞争对手横向对比？9)行业外部环境如何？以上这些都是团队成立之初组员最关心、最迫在眉捷的话题。可用16字方针进行培训。B.分配详细的销售工作任务与考核指标1)制定一个总的团队目标，再根据组员个体的差异分解目标2)将客户群体做一个分类，如行业、地域进行划分，再根据个人特点，分配开发。3)考核：销售目标、通话数量、时长或有效目标客户积累量。C.多做监督，发现问题及时纠正即使再严格的训练，也不可杜绝错误的发生，而通常这个时候组员还不具备发现自己问题的能力，更谈不上解决问题的能力，这就要求团队管理者要实施“走动式管理”。发现问题并纠正。大家都普遍存在的问题可在销售例会中有针对性的说明，个别问题个别指导。D.建立积极正面的团队氛围优秀的管理者与平庸的管理最大的区别在于：能不能在最短的时间内建立属于这支团队的文化氛围。二、【团队振荡期------教练式管理】在团队成立一段时间之后，随着个人能力的增长和销售业绩的推进，总会有部分销售业绩不尽如人意，或者与刚进公司前描绘的前影有反差时，这部分人就会对销售工作产生怀疑，再加上公司的某些承诺没有兑现，如培训跟不上，配套的资源没有跟上，让这部分人找到合理的借口安慰自己。各种问题开始浮现，对公司和产品怀疑等负面信息浮出水面。并像瘟疫一样在公司内部蔓延，即使是团队管理者的个人权威也开始受到怀疑。因为团队管理者是所有问题的最终承担者。整个团队的业绩忽上忽下的振幅，这个阶段称为团队振荡期。团队振荡期组员行为特征1.两极分化，有人欢喜有人愁2.士气低迷，团队精神遭受严重打击当业绩停滞胶着时，会越发焦急、不耐烦，如果细心观察，会发现团队成员脸上已经看不到刚进公司时的那种初生牛犊不怕虑的冲劲，这时候销售己不再是一份快乐的工作，而是一种煎熬，并形成一种恶性循环。3.抱怨增多，冲突加剧士气低迷、业绩下降的直接结果就是抱怨增多，抱怨公司的产品不如别人、价格高、配套资源少、其它销售人员的客户群体好做等。抱怨本身就是一种逃避的表现，因为这样可以寻找心理上的惜口，这种抱怨会将团队推向无底深渊。4.开始出现离职现象离职是团队成员最终的一种选择，无论这种选择是否无柰，都代表着团队振荡期己达到最高峰，虽说销售工作是一种离职率（指团队成员在2-3个月的流失）高的行业，但应保...
