经销商的八大心病解救VIP免费

谁来解救经销商的八大心病面对制造商太多的“机关”和“黑幕”“商业活动本身就充满了太多的变数，但有些符合规律，有些确实违反操作常理。制造商或终端商那些不符合操作常理的行为，是经销商的“痛疾”和“心病”所在。形成本文，藉以反映经销商的心声，并警醒制造商和终端商，为三者之间合作做出铺垫，以促进商业合作上的“共赢”，这样才不会出现1999年经销商状告可口可乐，2001年“壳牌液化气”状告经营者等“窝里斗”现象。”经销商确实也有强弱之分，“强者”在一定程度上还可以“牵制”制造商，而“弱者们”却都有着极为类似的生存状态，有着类似的难言“苦水”：如何获得制造商共同发展的诚意、理解和支持，乃至实现“共赢”，因为制造商那里有太多的“机关”和“玄机”，成为经销商在市场上打拼时背负的“包袱”，也就是其“心病”之所在。心病之一：制造商的政策不稳定销售政策的变动有两种情况：一是客观所致；二是制造商主观为之。那么如何理解这两种情况呢？对于消费品而言，一种新品推向市场3～6个月(不包括产品试销阶段)，产品的市场潜力就可初见分晓。这时，制造商往往会根据市场状况做出反应，乃至调整政策。在产品市场形势大好的情况下，目光短浅的制造商会做出短期行为的调整：抬高供货价格，提升利润空间；重新核定并提高任务指标；减少促销投入；把促销费用、运输费用等费用项目向经销商分摊；为加速资金周转，缩短与经销商结算账期；削减产品馈赠，或者降低销售返点比率；破坏独家经销的承诺；对经销商提出其他附加条件等等。尽管上述调整可能已违背口头承诺，但制造商拥有了驾驭经销商的资本，这就容易掌控经销商的“意志”，为了利润经销商只好忍气吞声而顺从。19480723心病之二：经营风险单向承担经销商的经营风险来自方方面面，主要包括市场风险、资金风险、信誉风险等诸多方面。当经销商从制造商那里取得产品经销权以后，“聪明”的制造商即把风险“力所能及”地转嫁给经销商。前文提及的资金风险主要是经销商从制造商那里现款进货，面向客户推广时又被迫赊销，致使呆死账时有发生，这种情况在面向酒店销售产品、面向药店销售药品时更是屡见不鲜。另外，经销商向制造商缴纳的保证金，很多也是“肉包子打狗———有去无回”，这种情况多发在通过贴牌加工(OEM)的“制造商”和信誉低下的制造商；市场风险主要来自产品本身和竞争产品，如果制造商所生产的产品无法19480723经受市场的考验，在竞争对手的夹击下，产品退市则是早晚之事。同时，若制造商无返货政策，那么产品积压之苦恐怕也要由经销商自己来分担；信誉风险则来自产品品质、销售服务以及制造商的企业形象，因制造商生产的产品品质低劣、服务滞后以及制造商形象大跌而波及经销商的事情并不少见，使经销商的无形资产———商誉受损，进而影响经销商其他经营业务的开展；其他风险，诸如经销商为拓展市场业务聘用销售人员，为配货而租用仓库、购置车辆，为产品进店而向终端商交纳各种费用等等，都是构成9480723经销商经营风险的重要因素。心病之三：制造商有销售少服务经销商所关注的销售服务不仅包括制造商对自己的服务，还包括对终端零售商和最终消费者的服务，否则只能是残缺不全的服务，事实上大多数制造商皆是如此，服务虎头蛇尾。前几年农夫山泉在水战的关键时刻，南京出现“蛆虫事件”，由于厂家(分公司)反映迟钝而被媒体爆炒，给企业带来极大的负面影响，对其产品销售的影响是极其深刻的。因此，经销商热切希望制造商建立完善的销售服务体系，尤其危机预警、快速反应、快速化解危机的一整套快速反应机制。如果制造商不能主动或学会和经销商一起“灭火”的话，“大火”也势必殃及自己。心病之四：做产品铺市“马前卒”制造商选择经销商的心态和标准是复杂的，每个制造商在营销上都有自己的一盘棋，总体来说有以下几种情况：第一种是“借船出海”；第二种是先“借船出海”，然后再“卸磨杀驴”，通过设立分公司或办事处来取缔经销商；第三种是借助经销商进行市场(反应)试探；第四种是拾遗补缺；第五种是与经销商做“一锤子买卖”。可以断言，只有第一种心态是符合常理且能为经销商所接受，其余...