第1页共49页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共49页政府组织绩效评估相关之文献探讨本章首先讨论平衡计分卡在政府部门之应用，接着探讨其它政府绩效评估相关研究。限于研究时间以及资料取得性，讨论的相关文献以美国及英国为主。壹、平衡计分卡于政府部门之应用(一)平衡计分卡之概念由于传统管理会计绩效评估指标过度强调财务绩效的缺失，近年学者发展出策略性绩效评估系统，使企业的绩效评估能以策略为导向，帮助组织了解本身所处的竞争状态，提供不断改进的方向，并按时评估策略目标的达成度。平衡计分卡为一种策略性绩效评估系统，由美国管理学者Kaplan及Norton(K&N)于1992年所提出。平衡计分卡之基本概念如下:第一个概念是「你所衡量的就是你所要达成的目标（Whatyoumeasureiswhatyouget）」，强调绩效衡量的内容必须与组织的目标、策略相结合。来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载第二个基本概念是突破传统单一财务构面的衡量指标，改以财务构面、顾客构面、内部流程构面、学习与成长构面等四个项度，以一套更广泛、更具整合性的评估方式去衡量组织的营运表现，而根据李书行(1995)的研究指出，平衡计分卡明显优于传统的指针系统(如表2-1所示)。第2页共49页第1页共49页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共49页表2-1传统指针系统与策略指针系统之差异传统指针系统策略指针系统1.财务导向1.1过去财务性纪录结果1.2有限度的制程弹性1.3独立于作业策略外1.4用来作为财务调整2.部门/个人最大化2.1降低成本2.2垂直沟通3.资源之片面使用3.1成本、产出及质量均被独立评估3.2无相互取舍问题4.个人学习4.1提供个人诱因5.内部时间序列比较＊内部过去和现在表现比较策略导向5.1未来顾客需求的满足5.2尽量保持制程弹性5.3结合策略考虑5.4用来作为制程调整公司整体的最大化5.5改善绩效5.6平行沟通资源整合5.7同时评估成本、时间及质量5.8公开讨论相互取舍的问题组织学习5.9提供群体诱因标竿比较＊内部、外部标竿同时考虑资料来源:李书行,1995第三个基本概念是各构面间彼此有因果关联性，可绘制策略地图引导组织使用策略管理，创造明确的方向。K&N的第二本专书—「策略核心组织」，针对实施平衡计分卡的组织如何成功地达到策略聚焦及获得卓越的经营绩效归纳出五大原则：(1)将策略转换成可操作性名词(2)将组织与策略联成一气(3)将策略变成每人每日的工作(4)使策略成为一个连续性过程(5)以高层领导力动员组织变革第3页共49页第2页共49页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共49页一个组织的策略描述其如何为股东，顾客，或公民创造价值，而策略的形成可能来自于组织的使命(为何存在?)，推演至核心价值，再推演至愿景(想要变成什么样子)，最终变成策略。本计划中的各个基金，在当初设立时都有法源根据，这些相关法令可以帮助各基金厘清其使命进而订定其策略。管理文献显示组织的无形资产创造约75%的组织价值，因此，如何动员并连结组织的无形资产成为管理者首要之急。此外，组织策略的失败据估计约有70%在于执行的不当，而并非策略本身的错误。而要成功的执行策略，必须先清楚的描写及沟通策略。因此，K&N提出以策略地图作为描写及沟通策略的主要工具。所谓的策略地图指的是连结组织策略各组成要素的因果关系图(如图2-1)。策略地图也能作为组织各组成要素间关系完整性的检视表(checklist)。例如，实务上经常发现组织无法连结顾客价值创造的关键指针以及内部营运程序。而组织若缺乏创新活动的目标，也无法对员工学习成长及信息科技发展方向提出清楚指引。这些缺失容易导致令人失望的财务及营运结果。图2-1无形资产必须与策略联结以创造组织价值第4页共49页第3页共49页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第4页共49页资料来源:K&N,2004来自www.cnshu.cn中国最大的资料库下载平衡计分卡在企业间之应用已行之有年，而在公共部门虽有成功案例，惟数量比企业组织少了许多，在改善绩效面，也较难衡量。在公共部门实施平衡计分卡所面对的挑战绝对比民间企业为...
