备忘录呈致：艾宝俊总经理赵周礼副总经理周建峰总经理助理李庆予系统创新部部长庞远林热轧厂厂长通过实施精益生产提高宝山钢铁股份有限公司的业绩表现经过与热轧精益生产诊断小组的紧密配合，在指导委员会的方向性指导下和其他相关部门的支持下，我们在3月26日至4月23日的四周时间内顺利完成了热轧厂精益生产的诊断工作。我们希望通过本备忘录向您提供诊断结果的总结和对下一阶段热轧厂精益生产试点的方案建议。一．热轧厂精益生产诊断结果总结为了满足日益增长、要求更高且差异性更大的客户需求，成为世界级的钢铁企业，宝钢目前正面临着巨大的挑战。作为生产链上的一个主要的瓶颈，目前的热轧线在产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面需要有大幅度的提高，从而保证并巩固宝钢的竞争地位，在日益激烈的竞争环境中扩大市场份额。通过与外部及历史上的最佳做法进行参照对比，热轧两条生产线的产能利用率和整体设备效率都有10%的改善潜力，自下而上的根本原因分析显示了在年定修时间、换辊时间、故障停机时间、速度损失、返工（包括降级）和交货表现方面巨大的改善潜力。在上述各个方面实现改善潜力可获得近期（6-12个月内）的财务效益可达2亿元人民币，实现改善潜力可获得中期（1-2年内）的财务效益可达6亿元人民币。宝钢应该通过一个3-5年的综合变革向精益生产转型，在全厂的产能利用率、产品质量、交货业绩表现方面实现改善潜力，取得显著的财务效益。这涉及使一线的操作工掌握并运用精益工具和系统的解决问题的方法进行日常改善活动，建立全员参与持续改善的组织和流程。为了支持精益生产转型，宝钢还需要通过建立政策布署（业绩管理）体系使股份公司的战略和营运目标能够自上而下地贯彻到公司的每一个层面，加强和/或建立正确的业绩评估和激励机制，使员工的个人岗位目标与公司目标高度一致。宝钢精益生产的实施应在热轧开始启动，热轧线应该通过一个6-9个月的试点立即启动精益生产的实施。利用精益工具，建立相应的持续改善组织和流程分阶段改善产品质量及故障停机问题，采取一些突破性的举措来改进换辊时间、维修时间；与此同时，还应该开始建立业绩管理系统和流程，跟踪、评估和控制实施情况，为热轧的精益生产的持续推广实施和制度化打好基础。精益生产转型是一项企业改革的系统性工程（六西格玛是精益生产的一个组成部分），在转型的过程中必然会碰到新的理念和做法与现有管理体制的碰撞和冲突，因此高层管理对精益生产所能带来的股东价值、客户满意度、员工满意度三方面的巨大收益必须具有深刻的认识，在这一前提下，以不可动摇的信心和决心来领导和推动精益生产试点、推广和深化。二．热轧厂精益生产试点方案经过与热轧厂管理层的交流和共同讨论，联合诊断小组建议在产品质量、故障停机时间、换工作辊、换支承辊和年定修这五个方面进行3-6个月的试点，为了加速实现短期目标尽快获得财务效益，并综合权衡了热轧实施能力和风险，诊断小组建议在1580和2050同时进行试点。同时在6个月的试点过程中建立热轧厂的业绩管理系统和流程，为进一步的推广和持续改善建立基础设施的支持。试点方案分以下4个部分1.试点目标2.试点方法3.试点主要工作和最终成果4.试点联合项目小组人员安排1.试点目标联合诊断小组建议将近期改善潜力做为6-9个月的试点的最终目标，根据每个改善领域的特点决定实现目标所需时间和试点成果评估标准，具体试点目标将在您们做出试点决策后进一步细化确定，由高层管理和热轧试点项目小组以业绩合同的形式签订后生效。近期的改善目标详见精益生产诊断结果汇报。2.试点方法联合诊断小组建议热轧厂应根据各类试点工作的特点采取不同的解决问题的方法。2.1突破性攻关：对于改善环节和机会个数少，每一个改善机会相应的财务效益大，而且对大范围人员参与要求低的试点工作，包括换工作辊、换支承辊和年定修，建议采取突破性攻关的形式进行试点，由攻关小组领导驱动问题的解决，设计标准化操作流程和程序后，对一线操作工进行培训，然后进行试点实施。2.2全员参与持续改善：对于改善环节和机会个数多，每一个改善机会相应的财务效益小，需要大范围人员参与的试点工...
