燕京·仙都啤酒区域整合营销全案策划这两年,在啤酒行业中,“兼并重组”这个词屡听不鲜。的确,目前国内啤酒企业整合之风甚行,不可否认,这是国内啤酒业市场化所经历的必然过程。大鱼吃小鱼,其过程往往激动人心,但吞并后,能否合理消化,实现并购方与被购方企业品牌的互融,形成1+1>2的整合效应,对于合并后企业的发展至关重要。这恰恰也是困扰很多啤酒企业的难题,尤其是一些规模较大,力争要做大作强的实力名企。我们就这一问题,以燕京啤酒收购浙江仙都啤酒的案例,抛砖引玉。通过燕京收购仙都后的第一年,企业业绩增长31%的事实,为广大同行和营销朋友,提供解决品牌互融问题的思路和方向。作为国内啤酒业三强之一,长期盘踞北方的燕京啤酒,03年开始将战略目标转向南方,目标之一直指国内第二大啤酒市场浙江,在如愿收购了浙中南地区的仙都啤酒之后,企业面临的首要问题就是品牌,即燕京与仙都的品牌整合问题。当时摆在决策层面前有三种方案:一、单打“燕京”牌。二、单打“仙都”牌。三、打“燕京、仙都”牌,实行“双套马车”策略。第一种方案比较激进,完全推倒重来,燕京虽然是全国性的啤酒品牌,然而仙都毕竟在浙中南地区扎根十多年,当地的知名度远甚于燕京,在极为讲究地域观念的浙江啤酒市场,立刻让仙都退市,主打新来乍到的燕京,风险系数极大。第二种方案与燕京收购仙都的战略意图有些背离,因为燕京并购仙都,意在打开浙江市场,拓展外围市场。如果依然以仙都为战略重心,不做革新,在前有狼、后有虎的浙江啤酒市场,以不变应万变,企业难有长远发展。第三种方案,燕京、仙都,两手都要抓,表面看是两者兼得,但对于一个地方企业来说,同时运作两个品牌,无疑把有限的资金分流,难以形成合力。为此,我们接手全案营销策划后,不急于拿出方案,而是针对市场,进行全方位的市场调研及深度走访,对象囊括了普通消费者、啤酒经销商、终端业主,范围选在浙中南丽水、金华以及温州、杭州、台州、绍兴等兵家几个必争的浙江核心啤酒市场。调研结果可谓有喜有忧。喜得是燕京在高档啤酒领域里,有一定的品牌知名度,品牌资质要优于浙江地区的很多区域品牌,尤其在浙中南以外地区,经销商对于运作燕京也很感兴趣,认为大有可为,使企业领导层看到了燕京在浙江的潜质和希望。忧的是燕京在仙都的传统市场浙中南地区,品牌知名度还远不如仙都,以及竞争品牌双鹿、石粱、千岛湖都存在一定差距。此外,不少消费者认为仙都的品牌形象逐步老化,企业活力不如以前,竞争力较之双鹿、石粱等对手有所下降。如何发挥燕京品牌的综合优势,扭转仙都目前的颓势,同时借助仙都的品牌区域优势,迅速树立燕京的大品牌,成为我们权衡考虑的核心。根据调研结果,以及各方信息反馈,我们同企业领导决定“优势互补,协同运作,针对目标消费群,具体问题具体分析,通过地域和品系划分”的品牌整合方针。在地域上,在浙中南地区以仙都品牌为主,浙中南以外地区,以燕京品牌为主。在品系上,中、低档品系以仙都为主,针对浙中南市场,精耕细作。高档品系以燕京为主,面向整个浙江,循序渐进。形成一个有机的燕京仙都品牌分层坐标规划体系。在“优势互补、协同运作”的品牌方针下,合并后的燕京仙都并不急于求成,一口气吃成一个胖子,而是在营销、传播两方面分阶段、有步骤地进行整合,将其过程分为三个阶段:第一个阶段:修炼内功,战略防御。传播上,进行“视觉形象升级工程”。通过形象整合,将仙都纳入整个燕京的VI体系中,主要分为两个操作层面:第一层面自身形象一、整合提升燕京仙都的企业视觉形象。由于仙都品牌标志使用多年,形象难免有些老化,先从企业形象标志着手改进提升,给市场、给经销商看到一个重燃活力的啤酒企业,使燕京仙都迈出革新的第一步。二、整合提升燕京仙都产品包装形象。仙都旗下各子产品众多,过去由于市场开拓的需要,企业推出了不少产品,在包装上缺乏统一规划,导致形象上的纷杂无序,尤其是主力中高档产品——阳光啤酒,长期游离于仙都品牌之外,造成品牌资源无法有效利用,通过对各子产品的包装提升,进一步使仙都产品与形象紧密结合,在视觉上提高了重组后的...