营销总监，你该选择什么样的营销模式和代理商？周战锋2004-12-29又到了年终岁尾的时候，许多企业又在反思自己一年的得与失，辛辛苦苦忙碌了365天，盘点销售额是做了不少，几个亿，十几个亿，但是细算利润，微薄之极，有的企业花费了大量的资金，竟然赚不到利息钱，甚至赔本赚吆喝，这是为什么？中国企业该反思这个问题了！我们见过太多这样的企业：为了所谓“深度分销”、“掌控终端”，在全国各地大范围地派驻销售人员，有的从企业所在地招聘大量的销售人员，派到二线、乃至县级城市，人员铺天盖地，网络可谓遍布全国，延伸到消费者所到的每个终端，几千人、甚至上万人的销售队伍在中国企业中不在少数。但是，效果如何呢？管理的成本居高不下，人员费用达到几千万，上亿元。结果，企业的利润很大一部分被销售费用吃掉了。市场表现真的就达到了理想的状态了吗？终端就真的被完全控制了吗？答案是否定的。更有太多的企业还从原材料的供应、各种配套制造、一直到销售的末端统统囊括在企业的大旗帜下，但是，这样就真的完美了吗？成本就节约了吗？沈阳飞龙、太阳神、三株、秦池等拥有几千人、几万人销售队伍的企业今安在？遍布在全国各地的所谓网络一夜之间烟消云散，相关配套企业纷纷倒闭，这是为什么？我们的企业一谈到深度分销，总是希望自己的销售人员从销售拜访、产品陈列到终端管理等工作一个不落，全部完成。但是，我们看看跨国公司的做法，我们就可以感到我们的落伍了，可口可乐中国公司在中国全部的员工不超过700人，每年的销售几十亿，雀巢、宝洁公司每个办事处只有十几人、几十人，但是每年的销售额超过亿元，而我们很多企业设立的分公司，人数高达百人、几百人，销售只有几千万，劳动效率非常之低。这是为什么？我们来看一下销售过程中的各个环节：一般产品的销售分为市场和品牌推广、客户开发、终端管理、获得订单、送货收款、仓储等6个环节。跨国企业的做法是主要承担市场和品牌推广、部分重要客户，如全球连锁、全国连锁等重要客户两个环节，而其他4到5个环节由经销商负责，经销商在负责各个环节时，企业制定详细的考核指标，按照经销商达标的程度给予奖励，在这个过程中，企业有严格的培训计划，帮助经销商建立一支能够有很好执行力的销售队伍，这个销售队伍可以按照企业的要求去执行所有的销售环节。例如玛氏公司就有非常完整的体系来培训经销商和经销商的销售团队，用非常低的成本达到很高的执行标准，而经销商在这样的指导下，不仅建立了素质较高的销售团队，而且和企业的合作非常稳定。如果我们企业自己建立覆盖全国的销售队伍，按照500人这样一个中等规模的销售队伍来算，每个人每年的工资、差旅、补贴、住宿、交通等费用，每个销售人员的成本在6到8万元，每年仅销售人员费用就在3000万到4000万左右，如果将人员数量减少一半，将四分之一的人员费用作为达标奖励付给经销商和他的销售队伍，我们可以想象经销商干劲会怎样变化，并且可节约1000万左右。我们可以看看周围的企业，每年能够达到1000万利润的中型企业有多少，少之又少！如果我们这样做了，既可以给企业增加1000万利润，又能够激励和团结经销商，事半功倍，何乐不为？但是就是不为！为什么？生产企业的市场营销部门面对庞大的销售市场和难以把握的众多代理商，总是希望自己企业掌控销售的每个环节，单方面认为，只有自己执行的，才是最可靠的。结果呢？庞大的销售队伍造成管理成本的不断上涨，执行力成为企业非常关注的话题：有令不行、有令不止。总部不断加强在各地的审计、督导等等，结果还是不能令人满意。有的企业的驻外办事处、销售分公司在销售自己产品之余也在销售其他公司的产品，而所有的销售费用则要公司买单。专业分工是社会发展的必然，没有一家企业能够囊括所有制造和销售的每个环节，而应做自己擅长的工作。我们审视一下国际化的企业，他们之所以能够国际化，就是愿意和更多的企业分享从产品原料到消费终端各个环节的风险和利润，比如可口可乐公司，我们看到这样一家典型的国际化公司，自己只运作品牌推广、新产品开发等工作，而将分销的工作交给许多装瓶商、而每个装瓶商只关注灌装、分销...
