第1页共7页编号:时间:2021年x月x日书山有路勤为径,学海无涯苦作舟页码:第1页共7页工业品三大销售通病应收账款超过总销售额的2/3,公司陷入现金流危机;销售人员掌握着大客户资源各自为战,抢单倒单时有发生,甚至功高镇主、钳制公司;虚报市场费用成风,无心开发新客户……如何解决这些工业品销售中的常见问题?三大销售难题天华公司(化名)从事商品混凝土的生产和销售。为了集中客户资源,合理安排资金和人力,决定合并旗下三个搅拌站,集中统一管理三个搅拌站各自的生产、营销队伍。在资源整合之后,总部却发现了一系列问题:一、应收账款过高2004年三个站的总销售额为3.5亿元,结果应收账款达2.5亿元,导致现金流严重不畅,运营困难。这是由项目尾款累计和合同垫支款过多导致的,究其根本,则与销售人员考核制度及客户管理制度密切相关。1.公司常在项目款还没有完全收回时,就全部结算销售人员的奖金。尾款回收事不关己,销售人员自然缺乏追缴动力,项目尾款越积越多。2.业务人员开发客户时,缺乏严格的客户信誉审核制度,监督客户不力,没有随时掌握客户的资金财务状况,为回收尾款带来难题。3.不少客户资金周转困难,用原材料、固定资产抵交应收账款,而公司拒绝此类抵交,导致死账增多。二、客户开发管理不当1.客户的信息全部分散在销售人员手里,缺乏统一管理,销售人员各自为战,客户开发不力,而且公司还受制于掌握着大客户资源的销售人员。第2页共7页第1页共7页编号:时间:2021年x月x日书山有路勤为径,学海无涯苦作舟页码:第2页共7页2.新老客户比例失衡:近3年来,新老客户的比例小于1∶3,而新老客户工程量比例大于1∶3,说明新客户平均单项工程量高,但新客户数量偏少,说明公司开发新客户不力。原因有二:一是工程项目往往依靠客户关系,开发新客户就要开发新关系,难度远大于老客户;二是公司缺少客户信用评价体系,评价客户往往靠朋友介绍或道听途说,新客户势必带有高风险,容易造成呆、坏账,于是公司和业务人员都畏首畏尾,新客户开发难有突破。3.客户开发费用管理不善,销售人员的销售费用率严重不平衡,最高的3.40元/方,最低的0.17元/方,虚报客户开发费用的现象较为严重。虚报费用来得轻松,甚至成了部分业务员的主要收入,销售提成、项目尾款的追缴激励则难有成效,开发新客户更没了动力。4.缺乏必要的客户信息管理和客户资信调查,选择客户草率:报价、投标流程,全凭销售员一张嘴定价,等合同条款谈得差不多了,才拿回来让领导签字盖章;客户资源无法共享,业务人员各自为战,客户资信判断失误,收款风险陡增。三、销售人员抢单倒单1.抢单:每个销售人员都有任务指标,任务指标过高时,就会压价争夺客户。而公司没有划分业务人员的销售区域或客户类型,业务人员自然“抢到一个赚一个”,开发客户草率。2.倒单:公司以销量作为考核的唯一指标,内部激励措施过于片面,一些老员工或拥有大客户资源的员工,能轻松完成或超额完成任务;而一些新员第3页共7页第2页共7页编号:时间:2021年x月x日书山有路勤为径,学海无涯苦作舟页码:第3页共7页工,或只有零星客户的员工,却很难达成目标。他们之间的报酬差异甚大,有人干脆将一些客户资源转给其他小型搅拌站,获取高额提成。抢单、倒单日益严重,不仅导致市场占有率逐步下滑,还破坏了公司声誉。解决方案一、全民皆兵收账款1.应收账款与奖罚挂钩。对陈年旧账,公司建立了分类催收激励制度。☆A类欠款是合同主体结构完成后15个月内的账款,或是半年内欠款一直没有动静的。其责任部门是销售部,在财务部的配合下核准款项,督促该项目的销售人员追缴欠款。销售人员要以书面形式,提交追缴计划和结算情况。同时,将业务人员的收入与应收账款的回收进度严格挂钩:业务人员只有完成工程项目100%收款之后,才能拿到全部提成;业务人员在收款中发生的费用,可以以借支方式到财务领取,但借支的比例也与回款比例挂钩,全部回款后,才能在销售费用中核销借支。☆B类欠款是工程项目主体封顶超过18个月仍未收回的,或者超过合同约定1年期限的欠款,此类欠款即将形成呆账。公司成立专门的“清欠办”负责...