从销售做不好预测说起在培训采购和供应链管理时，我有个案例，专门讨论如何提高预测的准确度
每每谈到哪个职能该做预测、哪个职能该对预测准确度负责时，鲜有例外，大家的矛头所指都是销售
原因很简单：销售离需求最近，最了解需求，所以处于最合适的地位做预测，自然也该对预测的准确度负责了
这听上去很有道理，其实是个误区
先说离需求近
销售是离客户最近，但一个产品，尤其在大公司，可能有多个销售负责多个客户、门店：如果让多个销售都做预测，合起来成为产品的总预测，预测的准确度就注定不高；如果让其中一个销售统一为这个产品预测，除了自己的客户，他对别的客户需求不熟悉，面临的问题就与我们的计划人员没有两样
此外，因为预测是销售的**，销售的绩效主要看销售额与利润率，你可以把预测准确度作为一个考核指标，但对任何一个销售来说，这只是个辅助指标，所以不会得到足够的重视；如果让预测的准确度成为该销售的主要绩效指标，那么他的销售任务必将大幅缩减，所能接触的客户也就更少，导致"销售离需求近"的优势全面消失，客户端的主要信息还是得通过别的销售获得，这个人就势必成为负责预测的专职人员，也就是说，计划人员
企业里的计划职能也可能是这样来的
预测的基本功是数据分析，即在需求历史的基础上，通过建模，预测未来的需求
数据分析并不是销售的特长----销售的天职是跟人打交道，社交能力高于分析能力，做预测以拍脑袋为主
在缺乏数据分析的情况下，拍脑袋注定得不到高质量的预测
从能力上讲，计划和销售可以说是两个极端：计划是数据驱动，典型的分析型决策，通俗点讲就是有点像计算机；销售是直觉判断，典型的直觉型决策，通俗地讲就是拍脑袋
分析型和直觉型是决策方法上的两个极端，单纯一种方法没法做出高质量的决策：因为缺乏对业务的直接经验，计划做的预测往往不切合实际；因为缺少数据分析，销售做的预测往往是拍脑袋
企业在提高预测准确度上鲜有建树
