道康宁在中国的分销冲突策略摘要本案例描述并分析了道康宁公司在中国市场的渠道策略以及面临到代理商之间的冲突时的权衡因素。在具体描述道康宁公司解决分销冲突过程的同时，提供了解决渠道冲突问题的思考途径，为今后解决类似问题提供了参考。关键词：跨国企业渠道策略代理商分销冲突ABSTRACTThiscasedescribesandanalysesthechannelstrategyofDOWCORNINGinthemainlandChinaanditsconsiderationshowtoselectanddeterminethefactorswhenitdealingwithconflictofitsdistributionagents.Atthesametime,thecasealsodescribestheprocesstreatingwithdistributionconflictandprovidesthewayshowtosettlechannelconflict,referencetosolvesuchsimilarproblemsisalsoprovided.Keywords:MultinationalCorporation,channelstrategy,distributionagent,distributionconflict本案例由郭毅、谭径辉编写，作者对少量资料作了掩饰处理。本案例仅供课堂讨论，作者无意说明企业经营管理上的成败得失。清华大学管理学院拥有本案例的版权，未经许可，禁止以任何方式复制、传播、使用本案例。第2页共10页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共10页道康宁在中国的分销冲突策略郭毅谭径挥1999年10月初，中国国庆假期刚刚结束，道康宁公司大中华地区总部主管电子行业的销售经理史蒂芬吴，匆匆登上由香港飞往上海的MU5503次航班。吴经理原是分管台湾地区电子塑胶工业销售经理，由于工作出色，业务协调管理能力强，鉴于大中华地区电子硅橡胶业务成长迅速，于1998年底被地区总部提为大中华区电子行业销售经理。这已是吴经理三个月中第四次飞赴上海。自7月份以来，一直有一件事困扰着吴经理：道康宁公司在国内的代理商－－北颜公司与在台湾的代理商－－虹阳公司，为了争夺一家目前在昆山设厂的台湾客户－－维宝公司，搞的非常不愉快，为了协调此事，吴经理已与双方多次会面，希望能够妥善解决。由于双方各持己见，谁都不肯让步，而使此事至今悬而未决。对此，吴经理已经设想了几种解决方案：由北颜做维宝供应商，或由虹阳公司做维宝供应商，亦或是两家公司合作做维宝供应商，但不论最终采取何种解决方案，此次吴经理都必须解决此争端。由于该事件涉及到道康宁公司在大中华区（包括台湾、香港及大陆地区）协调代理商分销区域的问题。如解决不当，将会对道康宁分销网络产生不良影响，故道康宁大中华地区总部非常重视此事。此次吴经理临行之前，总部已明确告知他此次赴上海后，务必妥善解决好此事，并立即提出最终的解决方案。背景介绍(一)道康宁公司道康宁公司成立于1943年，由世界上最大化学品公司之一棗美国陶氏化学公司(DowChemicalCo.)及世界上最大的玻璃制造公司之一美国康宁公司(CorningglassCo.)，各出资百分之五十而成立的合资公司。在过去的五十年中，公司不断锐意进取，目前已经成为世界上最大的生产硅产品的跨国性公司，现在全球五大洲已经设有33座工厂，拥有员工人数约9，000多人。客户数超过了45，000家，遍布全球。除在美国本土拥有其50％的销售额之外，在欧洲、加拿大、拉丁美洲、澳洲、日本、台湾、韩国乃至中国都建立了大量的业务网络。1998年，道康宁公司营业额高达26亿元美元。其中，中国大陆的销售额亦达到了1亿美元。亚洲及中国近年来已初步摆脱了东南亚金融危机的影响，呈现出增长势头，成为道康宁公司今后重点开发的地区之一。公司主要生产经营各种硅橡胶（Silicone）、相关化工材料及多晶体矽利康等产品。现道康宁已经投入市场的产品约有5，000余种，同时还有8，300种遍布全世界的有效专利。美国道康宁公司公司在硅及有机硅产品方面的生产，无论从数量还是从质量上讲，在世界上的排名都处于第一位，并长期在竞争激烈的硅产品市场上一直处于领导地位。(二)道康宁公司中国市场产品架构道康宁公司的产品最早于1979年进入中国市场，当时仅仅通过香港的渠道售往广东省等少数几个地方，如广州、东莞、深圳等地的少数厂家。随着国内改革开放，市场不第3页共10页第2页共10页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共10页断扩大，...
