职务设计与派工之前所谈的组织编制与核心工作，主要的重点是在部门的执掌的订定及编制的问题。当部门的核心工作(执掌)确定之後，接下来的就是如何让部门的人员执行这些核心的工作，因此需要设计不同的职务及头衔，并将这些工作分派给不同职务，这部分就是接下来要谈的职务设计与派工的作法与过程中应具备的观念。在谈职务设计与派工的观念与作法之前，先谈谈工作层次的问题，因为这牵涉到职等设计的基本观念。大家或多或少都有些经验，有些工作是无经验的人，只要学一下就会，有些真的是非得累积一些实务的经验，才可以担任。因为不同层次的工作，需要的工作能力也不同，因此才有不同职等的设计而员工的晋升，更要分清楚是”个人能力的晋升”或是”占职务缺”，这两者是有不同的意义。不过，这点在一般企业里，常常分不清楚。这是因为大部份的公司，并没有实施「资格制」，以致於，占到缺的人职等便跟着调高，所以一般人才会有占缺的观念，以为占到好缺便可高枕无忧。基本上，一个组织如果到处充斥着「属中无大将，廖化作先锋」的情形，对公司是不利的。例如，某个公司的职等，从基层人员一职等到总经理十职等，共１０个职等。经营企划单位，有个五职等的经营企划专员的缺，因为短时间内无法找到适合的人选，但该职务的工作，还是要有人担任，因此指派一个资格为叁职等的助理专员担任该项工作，再由主管多花点心思辅导。此情况在设计人事制度时，应该要将两者区分出来，该员的资格仍为叁职等，担任的经营企划职务为五职等，绝对不可以将该员的资格直接提升为五职等。因为个人的资格(能力水准)与所担任的工作(职务)是两件不同的事。有关这一部份以後在薪资制度中，还会在提到，我们再回到职等设计的问题上继续探讨。了解上述例子後，谈职务设计与派工的问题，就能进一步明了为什麽职务的设计与派工是很重要的工作。例如人力资源单位有以下的主要核心工作，根据这些工作我们将设计出担任以下工作的所有职务。人人教人薪劳力力育事资保资资训助事办源源练理务事经专专专员员理员员员职等(7)---(5)---(4)---(3)---(2)---(1)1.人才开发1-1.组织人事方针策略规划○1-2.新人事制度导入○1-3.组织编制、职务能力及适性管理1-3-1各部门组织机能设定审议○1-3-2人员编制修订设定审议○职等(7)---(5)---(4)---(3)---(2)---(1)1-3-3职务能力表设修订○1-3-4适性要建设定审查○1-3-5资格认证晋升主办○1-3-6人事异动协调审查○1-3-7定期轮调主办○1-4.五职等以上人员招募○1-5.人才开发育成1-5-1教育训练制度维护○1-5-2人力需求及养成计画拟定○1-5-3储训教育主办○1-5-4教育训练主办○1-5-5人才库资料建立与维护○1-6有关人事呈核案件审核与建议○2.人事、薪资日常管理规章规划及拟定○3.人事管理3-1人员招募甄选○3-2考绩办理○3-3人员奖惩○3-4生活纪律管理○3-5退抚及离职办理○3-6人事行政命令发布○3-7建教生业务○3-8人事基本资料建档维护○4.薪资管理4-1年度薪资调整案规划作成○4-2薪津核叙办理○4-3考勤资料○4-4薪资计发○4-5年度薪资预算编制○5.劳健保资料○6.劳资关系6-1劳资会议交办○6-2工会会务督导○6-3福委会会务督导○7.部门方针目标拟定○8.部属业绩项目及基准订定与查核○9.人才育成○10.日常行政事务○经过派工与职务设计後，产生人力资源经理、人力资源专员、教育训练专员、人事助理专员、薪资事务员及劳健保办事员等六个职务。基本上，以上的结果，并不会一次就产生出来，一般情况经过大家脑力激汤，从职务应设几个、工作量负荷、工作层次情况，讨论几次後，即可有雏形在这过程中，如能请上下游相关的单位提供意见，那是最好了，因为我们也是要满足我们的客户。最後将各职务定位及派工确定下来。有关职务设计与工作分派时，要用到的表格，後面会在谈到。谈到这边，可能有人会提出，是不是应该先定义出公司从基层到高层，总共需要订定成多少职等，这样职务订定时，才能做为依据。所以下一篇将讨论职等如何设定。职等的设计职等确实需要事先清，所以我们接下来要谈有关职等的设定後，再回过头来继续谈职务设定与派工的细节。一般公司从最基层到总经理，一定会分成不同的...
