小企业如何在市场上发展思考摘要。本文以某小型企业针对市场形势的新变化进行组织重构、产品流程再造等供应链管理举措为例，对企业如何实施与下游客户的供应链管理的经验进行了分析。关键词：供应链第三方物流jit生产同步生产位于秦皇岛渤海之滨的bt公司，是一家拥有200多名员工的小型企业。公司的产品是为汽车、冰箱等大型企业集团配套生产一种部件。21世纪初市场需求环境发生了重大变化，公司生存面临前所未有生存困境。在如此严峻的新形势下，公司决策层冷静思考，果断决策：转变经营理念，树立与客户长期合作的思想，从优化物流系统入手，重组企业业务流程和机制应对市场需求的新变化，旨在提供客户满意的物流服务。其结果是，公司的做法得到了客户的广泛赞誉，进一步增强了企业竞争力，赢得了更大的市场。他们的主要做法是：1优化内部流程，改进服务质量近几年来，bt公司分布于北京、长春、广州、安徽等地的主要各户，相继实施准时制生产管理方式，因此对所有零部件供应提出了新的要求，即供应商必须从定时大批量送货转变为小批量、多频次、准时补货的jit制供应方式，升级物流服务水平。下游企业生产管理方式的这种转变，是对bt公司管理的极大挑战。因为bt公司客户网点遍布全国各地、运输距离远，时空矛盾非常突出，操作起来难度非常大。如何应对。毫不夸张地讲，公司生产物流、销售物流等环节能否与下游客户的需求和拍，已经成为各组装厂准时制管理和bt公司存亡的一把双刃剑，退公司就死亡，只有改革才是企业的唯一出路。公司领导层经过分析果断作出决策，对企业业务流程做一次大“手术”，即：根据产品加工特点重新布局，调整内部流程设计。将产品流程最后一道工序——成型车间“化整为零”，在靠近供应商的城市建立“成型分厂”，将原来的在秦皇岛一次加工成产成品改为贴近客户分散加工成型。各地分厂（包括秦皇岛本部）之间在经营上是供需关系，实行自主经营、独立核算，完全以市场方式运做。“手术”后运行的结果证明，虽然一次第1页共4页性增加了企业大额资金投入，但却为公司生产、销售物流与客户准时制生产节拍同步化彻底疏通了渠道，优化了自身的物流系统，极大地加快了公司的客户反应速度，增大了供应链的柔性，为企业可持续性发展夯实了基础。2进行组织重构，生产计划部统管物流原bt公司延续了传统企业的管理体制，物流管理横穿供应部、计划部、生产部和销售部四个部门。供应部负责采购和原材料库，计划部安排生产计划和半成品库存，生产部管理生产和车间物流，销售部负责产成品库和送货物流，企业物流被分割成四段。由于企业内部各部门的工作视野狭窄和本位主义，物资流程的横向协调与对接经常发生断链与错位，企业物流通道不畅，自然波及到整个供应链。尤其在成型车间分散到各地后这种体制的弊端愈发暴露出来，运往各分厂的半成品数量激增，客户产品需求、生产、原材料之间的不协调时有发生。鉴于此公司重构机制，将原来的计划部改为生产计划部，将供应部下属的原材料仓库以及由销售部负责的产成品库分离出来，改由生产计划部统管。采购信息由生产计划部下达，销售物流由生产计划部组织实施。形成了计划部管理两库，采购部销售部只经商不管物的新机制。实际上企业物流由生产计划部统领起来，同时还建成了内部电子信息网络系统，加强各部门之间的横向信息沟通。在资金流、信息流同步支持下，物流实现了高质量无缝对接，生产计划部成为事实上的物流部，承担横向协调、疏导和衔接任务。资金周转速度提高两倍多，原材料库存降低近50%，半成品、产成品接近于零库存，更重要的是实现了企业对客户零距离供货。3利用第三方物流，强化自身物流系统成型车间花开各地，极大地缩小了对客户产品输送的时空距离，为准时制供应创造了有利条件，但却加大了企业内部的物流量。公司没有一辆货车，更没有车队。bt公司输送给各分厂和客户的半成品和产成品每年多达4000多吨，近800万吨公里，几乎全部通过公路运输方式实现。因为公路运输机动灵活、时间保证性强，有较方便的预警措施（如果途中出现不测，可及时电话通知企业生产计划部），能较好地满足客户jit生产第2页共4页方式管理的...
