(二)质量改进的组织二、质量改进的组织质量改进的组织分为两个层次：一是能为质量改进提供方向、创立环境和配备资源，这是上层机构，也称为委员会；二是实施层，即质量改进团队，或称质量改进小组、qc小组。（一）质量委员会质量委员会通常是由高级管理层的部分成员组成，上层管理者亲自担任高层委员会的领导和成员时，委员会的工作最有效。在较大的公司中，除了公司一级的质量委员人外，分公司设质量委员会也很普通。当公司设有多个委员会时，各委员人之间一般是相互关联的，通常上一级委员会的成员担任下一级委员会的领导。质量委员会的主要职责为：(1)制定质量改进方针；(2)参与质量改进；(3)为质量改进团队配备资源；(4)对主要的质量改进成绩进行评估并给予公开认可。(二)质量改进团队质量改进团队是一个临时性组织，不在公司的组织结构图中，团队没有固定的领导。尽管质量改进团队在世界各国有各种名称，例如qc小组，质量改进小组，提案活动小组、六西格玛小组等等，但基本组织结构和活动方式大致相同，通常包括组长和成员。1．组长的职责组长通常由质量委员会指定，或者经批准由团队自己选举。组长有以下几种不同的职责：(1)与其他成员一起完成质量改进任务；(2)保证会议准时开始、结束；(3)做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布；(4)与质量委员会保持联系；(5)编写质量改进成果报告。2．小组成员的职责(1)分析问题原因并提出纠正措施；(2)对其他团队成员提出的原因和纠正措施提出建设性建议；(3)防止质量问题发生，提出预防措施；(4)将纠正和预防措施标准化；(5)准时参加各种活动。三、质量改进的障碍(一)对质量水平的错误认识有些企业，尤其是质量管理搞得较好的企业，往往认为自己的产品质量已经不错了，成本也较低，在国内已经名列前茅，产品质量没有什么可改进的地方。即使有，投入产出比也太小，没有必要进行质量改进。但实际情况是，它们与世界上质量管理搞得好的企业无论是实物水平还是质量管理水平都有很大差距。这种错误认识，成了质量改进的最大障碍。(二)对失败缺乏正确的认识有些人认为组织的某些内在因素决定了质量改进注定会失败，看不到那些成功的企业所取得的成果。此外，成功的企业还发表了如何取得这些成果的过程，这就为其他企业提供了可吸取的经验和教训。(三)“高质量意味着高成本”的错误认识有些管理人员认为：“提高质量要以增加成本为代价”。他们认为提高质量只能靠增强检验，或只能使用价格更昂贵的原材料，或只能购进精度更高的设备。如果质量的提高是基于产品指标水平的提高，从这一点上讲，质量水平的提高可能会造成成本的增加。如果质量的提高是基于废品损失、返工返修、市场投诉等费用的减少，则成本通常会降低.(四)对授权的错误理解在质量改进的推进过程中，组织的领导者应该懂得如何放权。有些管理者把质量改进方面的职责全部交给下属来做；还有些管理者对下级或基层员工的能力信任度不够，从而对改进的支持和资源保障方面缺乏力度，使质量改进活动难以正常进行。下述管理者的职责是“不宜下放的”，应体现出领导的作用。(1)参与质量委员会的工作。这是上层管理者最基本的参与方式。(2)审批质量方针和目标。越来越多的企业已经或者正在制定质量方针和目标，这些方针和目标在公布前必须获得上层管理者的审批。(3)提供资源。只有为质量改进提供必要的资源，包括人力、物力、工作条件、、时间、环境等，才能保证质量改进的顺利实施。(4)予以表彰。表彰通常包括某些庆祝活动，这类活动为管理者表示其对质量改进的支持提供了重要的机会。(5)修改工资及奖励制度。目前大部分公司的工资及奖励方法不包含质量改进内容，或奖励的力度和合理性方面存在的问题，所以要组织修改这些制度。(五)员工的顾虑进行质量改进会对组织文化产生深远的影响，远不止表面上看见的变化。例如会增添新的工种；岗位责任中会增添新的内容；管理中会增添团队精神这一概念；质量的重要性得到承认；为实施质量改进而进行培训，等等。这一系列的变化，打破了企业原有的平静。对员工而言，这一系列变化所带来的影响中，他们不愿意看到：使他们的工作和地位受到威胁。...
