访谈记录被访人：吕龙，行政总监采访人：LH，WYL日期：2月1日1：30pm–3：00pm地点：联合证券，深圳联合证券有限责任公司背景：联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司。该公司是国家执行金融业分业的管理的产物。关键内容：关于领导班子高层管理人员总体上能做到顾全大局，维护储总的领导，但表面上的意见一致并不等于真正的一致，总裁办公会议一致通过的决议在执行中常遇阻力。如有关手机私有化及中层以上干部档案调到总公司等问题。-常务副总裁谭向东，原北证总经理（？），很可能吸取过去的反面教训，即使有不同意见，亦尽量避免与一把手唱反调。-副总裁徐，因方案问题多次引起董事会不满，由此变得乖巧。总裁的助手们年龄偏高（谭46岁，徐51岁，全48岁），相对保守，怕犯错误，不是金融机构应具有的领导班子特点。起初设“常务副总”（谭）的初衷是企图使储总从繁琐的事务中解放出来，但事实并非如此。除全总外，其余均从国家银行出来，带有旧体制下的观念和工作作风。储总本人的一些想法常不与部下很好沟通，以致理解与执行起来有一定困难。关于公司结构及领导方式条块共存带来一些管理上的困难，由于机构设置的现状，规章制度的贯彻执行在总部较顺利，但到上海有阻力。-上海总部比深圳总部低半级，又由一副总兼管，其他副总很难对其有所影响。-上海总部在人员聘用等问题上自成体系，不遵守总公司的程序，常搞先斩后奏。行政总监，即吕总本人，理论上应负责行政管理和总裁办，但常陷入琐碎的事务，许多工作与其他副总的工作内容有重叠，引起矛盾。现有机制不利于将高层领导人从琐碎的事务中解脱出来。信息部与研究部的合并值得商榷。储总与部下及公司管理层间的沟通不足，也没有相应的手段，如EMAIL或语音系统等的支持和保证。业务部门的干部忙于业务工作，疏于内部管理。关于公司总体战略公司的总体发展战略不够明确，“中国第一流投资银行”的提法过于抽象。战略目标的欠缺被业务部门存在的问题所掩盖，始终未引起足够重视。研究部门在公司总体战略中未起到应有的作用。关于公司文化公司文化的建设应围绕中心战略目标，并有有效的激励机制和明确的岗位职责与之相配。目前公司没有明确的企业文化关于激励机制60%基本工资，40%随公司业绩浮动的现有激励机制被证明不是非常有效，实际也并未照此实行。年初给各部门制定的目标有些不够可行，如投行的项目只有少数实现。98年只有3个部门完成任务，多数部门没有完成任务，奖惩制度很难实施。对业务部门，99年准备实行项目提成的激励方法，一方面激励为公司拿到项目的人，同时淘汰业务上不行的人。对管理部门，继续使用浮动工资考核方法，并用尽可能多的量化指标进行考核。可以试用“高薪养廉”的办法避免业务部门人员的短期和违规行为。员工收入较同行业其它公司低。——完——访谈记录被访人：陈虹，总裁办主任采访人：LH，WYL日期：2月1日3：00pm–5：00pm地点：联合证券，深圳联合证券有限责任公司背景：联合证券有限责任公司是一家由原大型国有企业和民营企业所属证券公司合并而成的一家证券公司。该公司是国家执行金融业分业的管理的产物。关键内容：关于公司结构所谓“矩阵式”组织结构是指信息及指令在公司内部的流向。对“信息研究中心”的科学性表示怀疑。新产品的开发没有落实在某个部门。公司人员分布：共224人，其中各管理部门：总裁办：7人行政部：13人信息部：6人研究部：22人财务部：9人人事部：6人稽核部：5人———————计约：70人关于企业文化91年开始搞企业文化。企业文化的核心内容是内部的价值理念，领导的价值取向也影响企业文化。企业文化与企业的最高领导密切相关，因此也有可能在一夜之间被摧毁。员工有愿望建立企业文化，但并非所有的中、高层干部都真正懂得企业文化。将来自不同背景的员工用一种文化整合起来，其本身带有半强制性。有几种企业文化可以考虑：-在企业中每个人都感到有前进的动力，积极向上受到鼓励。-优胜劣汰-危机意识公司成立一年多来已开始形成特有的文...
