工作研究报告编号：平衡计分卡在海信集团经营业绩考核指标设定中的应用班级：财务10-01班组长：吴海燕学员：刘萍、罗红梅、刘宇、张志宏、陈巧丽导师：于培友时间：2010年6月至2011年1月海信学院摘要业绩考核作为集团公司对子公司管理手段之一，业绩考核指标对子公司有着行为引导性，即子公司的经营管理在很大程度上是以业绩考核指标作为目标的。而目前海信集团公司实行的绩效考核体系是以财务指标为主的绩效考核体系，以当期利润额、营业收入以及存货周转天数等作为评价的主要依据，评价指标主要考虑集团成员的现行业绩，对未来发展的潜在能力考虑不足，这样可能会引导成员单位的短期行为，不适于为面向未来的战略性决策提供依据。本文结合海信集团的实际，通过座谈讨论、专家咨询等多种方式，在分析总结海信集团现行经营者业绩考评存在问题的基础上，利用平衡计分卡的理念，完善和指导海信集团各子公司绩效考评指标的设立。关键词：绩效考核海信集团考评方案综合考评目录一、海信管理实践中遇到的问题.......................................................................................................................1（一）海信集团管理现状...............................................................................................................................1（二）海信集团管理问题分析.......................................................................................................................21.绩效考核指标纬度单一，主要以财务指标为主，缺乏中长期指标，容易造成企业目标短视、不能更好的实现公司的战略发展目标和持续发展能力。..............................................................................22.绩效指标多以结果性指标为主，缺乏过程指标，造成考核时间滞后，不利于管理层及时发现存在或潜在的风险，有效的进行过程控制。..................................................................................................3二、最新的观点和做法................................................................................................................................3（一）最新的观点............................................................................................................................................31．平衡计分卡业绩评价体系的运用......................................................................................................32．经济增加值(EVA)的推广...................................................................................................................3（二）最新的做法............................................................................................................................................4三、问题分析...............................................................................................................................................4（一）在指标设置时，应充分考虑企业的长期目标和经营层的短期目标相结合的问题。................4（二）目前，海信集团在设置某些考核指标时，忽视了设置相关的平衡指标，使得为了达到考核指标而造成另外一些相关的指标过多的偏离正常值。......................................................................................5（三）财务指标的设定过于简单，各公司基本相似，对各个公司的战略目标以及所处的发展阶段考虑不足。................................................................................................................................................................5（四）以集团和被考核公司年度经营方针为指导，将方向性的引导转化为公司经营的具体目标，将集团长期重视的特别领域如研发的考核合理标准化，是目前的业绩考核体系所欠缺的。....................6（五）...
