如何提高企业员工鼓励与绩效考核方法现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工及团队、组织的，对结果进行反应、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都将考核定位于作为利益分配的依据和工具，这确实对员工有一定的鼓励作用，但势必使得考核存在变成“双刃剑”的风险。好的绩效评估制度可以激活整个组织，提升绩效，否那么会加大员工心理压力，反而有悖初衷。所以，应努力通过绩效目标确实定、绩效的产生、考核、提升与新绩效目标确实定，形成一个完整的持续沟通、授权、辅导的循环，到达绩效提升的目的，实现有效鼓励的绩效管理体系，即完善的鼓励与约束机制。本文拟从企业员工鼓励现状人手，分析目前企业在员工鼓励过程中存在的问题，进而提出优化企业绩效，实现有效鼓励的一些措施及方法。当今社会，人才成为各个企业争夺的焦点，人才资源以比物质资源更快的速度呈现出guo际化趋势。在人才战略迎来国际化的同时，各企业管理者也迎来了如何鼓励员工、如何留住员工的难题。然而，在很多企业中，员工鼓励工作开展异常困难，企业付出了大量心血，却仍然不能留住员工，高居不下的流失率，低的员工满意度和工作热情让很多经营者百思不得其解。针对以上现象进行分析，不难发现，目前企业员工鼓励主要陷入了以下误区：很多企业往往视员工对上司的“忠诚度”远重要于其工作能力和效果。观念必然表达为现实的行为准那么，“忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升，有能力者反受冷落。企业中对人员、工作的评价受此准那么制约，形成这样一种鼓励机制：鼓励对上司的“忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。于是，企业的“鼓励机制”所鼓励的不是员工的工作热情，而是结派系、搞摩擦的“积极性”，最终形成了人人混日子的局面;反之，如果企业管理人员重视员工的工作能力和效果，且真正表达为现实的行为准那么，那么有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升，将鼓励有能力和有效果的行为，抑制拉帮结派混日子的行为，正气上扬，就能形成员工实干而有成效的局面。企业鼓励过程中往往难以真正做到拿标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持，鼓励形同虚设。很多管理者都认为鼓励常规性的工作，无须花太多的精力，结果导致公司内部人员频繁跳槽。鼓励应保持连贯性，才能有效调发动工积极性，留住人才。一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。大多的企业比拟流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些，奖金成了“大锅饭”，发了白发。鼓励下属应当有一定依据，即对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起鼓励机制，不仅要让员工明确工作目标，还要让其了解相应的回报，这才能调发动工积极性，促进企业开展。现实中，一些企业管理人员并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛需求层次的高级需要。在鼓励时不分层次、不分形象、不分时期、都给予物质鼓励，形式单一，造成鼓励的边际效应逐年递减，不仅企业费事费财，鼓励效果也不尽如人意。不可否认，高薪与良好的福利待遇在某一个时期所发挥出的吸引人才，留住人才的效力，但随着员工需求的不断满足，将会产生更深层次的需求，如个人职业生涯规划、知识的需求、自我实现的需求等，这时，高薪与良好的福利带来的刺激便会不断减弱。因此，在鼓励时必须将物质鼓励与精神鼓励进行有机结合，必须在形式上多样化，这样才能保证鼓励效应的最大化。在鼓励前，一定要搞清楚员工最需要什么，想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于发挥鼓励效果。如何运用鼓励调动人的积极性，做好各项工作，这不仅对企业的兴衰与开展至关重要，也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。鼓励并不是孤立的事件，它需要一个前提――良好的鼓励气氛，这种气氛本身就能起到良好的鼓励的效果。1.制定有效的绩效考核制度。绩效管理的目标不是为考核而考核，其主要功能是引导员工行为，帮助员工提高工作效率，向更...
