中小企业实施业务流程再造存在的问题及对策研究业务流程再造（BusinessProcessReengineering）最初由美国的迈克尔·汉默（MichaelHammed）于1990年提出，在20世纪90年代中期首次引入中国学术界，2000年后随着我国业务流程再造应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉并运用。业务流程再造的基本思想是为了从整体上满足顾客的需要，满足企业在质量、服务、柔性和降低成本等方面的要求，创造性地应用信息技术，以顾客为导向，以业务流程为核心，对组织现行的业务流程、组织结构进行重新思考和再设计，追求保持流程的简单化，实现企业整体效益的显著改进。其目标是彻底打破原来的职能分工，通过重新设计组织的经营过程，来获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独的一个流程，也适用于组织的整个管理过程。一、我国中小型企业实施业务流程再造出现的问题（一）错误选择再造的时机和条件实施业务流程再造虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，并不是每个企业都需要实施业务流程再造，也不是任何时刻企业都能实施业务流程再造，因此必须明确企业再造的动机，选择好企业再造的最佳时机，否则将达不到预期的效果。（二）错误选择流程再造的环节，盲目冒进地实施业务流程再造一种错误是认为业务流程再造可以解决一切问题，因此企业不加分析地盲目选择再造环节，或者全线出击，使矛盾同时激化，导致局面无法收拾；另一种错误是当企业有了初步的构想后就试图直接实施新的流程设计，一旦出问题，企业将付出沉重的代价。（三）忽视自上而下的领导和自下而上的全员参与企业流程再造如果缺乏高层领导的直接领导，会导致推动力缺乏；与此同时，作为一个团队运作，还需要全体员工主动的、积极的、创造性的合作，如果忽视了员工的参与，会造成员工的对抗。（四）错误地理解信息技术在业务流程再造中的角色实施业务流程再造不是单纯的技术问题，而是一种思维方式的转变。目前多数企业将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是“如何运用信息技术来改善流程”，却没有从根本上考虑“我们要不要沿用现有的流程”，业务流程再造不是单纯搞自动化或单纯用技术解决问题，而是一种管理创新。所以，过分依赖信息技术，会忽视人的能动性和创造性；而忽视信息技术，就会忽视应用有利于流程再造的新的信息技术的潜在可能性。（五）错误地将改善计划当作业务流程再造许多人抱怨说：“为什么我们的再造没有带来应有的巨变。”事实上，抱怨的人可能没有意识到，他们一开始所做的就不是所谓的“流程再造”，他们可能只做了一点改善的事。近年来，企业再造似乎成了改变企业前途的灵丹妙药，处于经营困境的企业纷纷采纳所谓的“再造”计划，“再造”不再遥不可及，人们也热衷于把各种建议贴上“再造”的标签，仿佛一旦赶上了时髦，这些建议就会变得威力无比，企业就能“拨开云雾见天日”了。其实，大量的计划都仅仅只是“改善计划”，与“企业再造”相差甚远。如关于质量的渐进提高，关于功能合理化，关于新电脑系统的实施等等，这些都只是一般的改进计划，不会给企业带来翻天覆地的变化。（六）业务流程再造作为一种革新理论仍不成熟，对其内在机理和本质规律的深度认识还未建立方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍业务流程再造在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立业务流程再造的方法体系，研究业务流程再造的实施策略，包括开发业务流程再造流程分析模型及规范化程序，构造业务流程再造组织体系与管理结构等，这是指导业务流程再造项目成功实施的基础，也是业务流程再造理论走向成熟的需要。二、业务流程再造在我国中小型企业应用建议（一）选好流程再造的时机和环节企业实施业务流程再造要与企业的具体情况进行充分结合。选择时机通常有如下三种情况：第一，企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损而面临生存危机，这时，员工积极配合，愿意为再造承担额外的工作；第二，企业境遇目前尚可，但即将或有可能陷入困境，企业领导从长远发展的角度思考问题，预见到暴风雨来临或感到某些潜伏的不确定因素将给企业带来危机，在企业走下坡路步入逆境之前适时推行企业业务...
