我国旅游业的六大发展问题曹国新(2007-11-26)来源：摘自《旅游调研》2007年第10期改革开放以来，我国旅游业的增长速度远远高于同期GDP和同期第三产业，2006年达GDP的4.27%，已接近占GDP的5%，这一国际通行的支柱产业标准。有学者提出，在我国旅游业现有的增长中，有很大一部分是由丰富的旅游资源赋存和强劲的旅游需求驱动的，而旅游业本身发展模式粗放、产业体系粗糙、产品质量不高等一系列深层结构问题并未改观，不利于我国旅游业的长期增长。如何规避发展陷阱，最大限度地建设和发挥旅游业的支柱产业作用，如何抓住因旅游消费大众化而产生的战略机遇期，保持和进一步提升发展速度我们认为，以下六个问题是需要认真研究并加以解决的。一、景区的组织类型设计与企业改制现阶段，我国旅游业发展中一个最重要的问题是，景区的组织类型究竟应该如何设计。我们认为，我国景区应该设计为有限责任公司和经营性非营利企业两大类。除少数国家机构，如人民大会堂的参观部门可以继续保持非企业性质外，其他景区均应改制为公司制企业。其中，重要的文博单位、风景名胜区、自然和文化遗产部门应该将旅游经营权与资源管理权分离，成立独立的经营性非营利企业经营旅游业。这些经营性非营利企业的利润必须建立制度，严格管理，全部用于资源的保护。其他景区则应设计为有限责任公司，有条件的成立股份有限公司。我国景区的企业改制应该是渐进式的，应该在各方面条件逐步具备的情况下轻推渐进，不排除在改制过程中采用各种过渡形态。这一切取决于旅游资源产权制度和旅游资源资产化核算技术等的发展进程而定。但无论如何，景区的治理结构、运营模式和运营机制将会随着企业改制而发生根本性的变革，并对我国旅游业的整体发展产生积极的推动效应。需要注意的是，景区企业改制过程中，要防止前一段时间景区企业热衷于上市圈钱而忽视业务整合，热衷于业务扩张而忽视治理结构建设，热衷于门票涨价而忽视获利模式升级等不良倾向。与此同时，还要积极改革多头管理的景区政府管理模式，打破行政壁垒，为景区企业改制创造良好的市场条件。二、旅游集团的组建及其结构安排组建旅游集团是现阶段国有旅游企业整合的最佳办法。但旅游集团的组建应该建立在加盟企业公司化、加盟方法市场化的基础之上。组建集团的动力机制应该来源于市场，政府的行政干预必须以形成竞争优势为指针。只有这样，国有旅游企业的各项优势才可能得到有效的整合。从我国国有旅游企业现状及其所处的制度背景出发，我国旅游集团应该走范围经济和规模经济、纵向整合和横向整合并举的发展道路。在总部层面，集团应该横跨旅游业的各个领域，在治理结构、财务管理、品牌建设、产品设计、市场营销、人力资源和客源配置等方面打造统一的平台，通过范围渗透和纵向整合，实现各业务部门的优势互补和功能耦合，降低交易成本，提高资产效益。在子公司层面，各子公司应该将业务专注于某一专业领域，突出专业优势，形成自身的核心竞争力，通过规模拓展和横向整合，降低生产成本，获取最大化的市场份额。需要注意的是，我国现有的旅游集团大体是由地方政府在地方行政区域范围内组建的。由于旅游经济区与行政区并不一定重合，以行政区为限组建旅游集团并不符合旅游经济的内在规律，打破旅游集团组建上的行政壁垒势在必行。三、“软实力”产业与企业功能创新20世纪90年代初，美国哈佛大学肯尼迪政府学院院长约瑟夫·S·奈教授最早提出了“软实力”的概念。奈教授认为，国家实力有多种表现形式，“软实力”是其中一种，指国家通过自己的吸引力来实现国家目标的能力。旅游业具有“怀徕远人”的功能，本身即构成一种衡量“软实力”的指标。更重要的是，打造民族国家的历史、人文与地理吸引力是旅游业自身发展的内在需求。旅游业对国家“软实力”的建设具有自发性，是重要的“软实力”产业。综观国外旅游业近年来的实践，比如日本的“观光立国”，我们清楚地看到，至少在主题策划、产品组织、文化营销、政策建议这四个领域，最重要的创新主体都是旅游企业。我国旅游业的情况则不尽理想，在这四个领域中，旅游企业均没有起到创新主体的作用，而仅仅是创新活动的一...
