CRM项目管理基本概述VIP免费

内容简介：本书说明了CRM项目的成功因素和风险因素，不考虑销售商、产品和技术问题，也不考虑行业和部门，强调最安全地实施和管理CRM项目并给出切实的解决方案。本书重点说明在实际环境下如何实施CRM。比如，客户无法预计的无效措施实际上随处可见，而且，人们或者不喜欢改变现状，或者希望保持原有方式，因此，他们所得到的，也只有无效过程的回报。另外，在管理和执行层次上，本书还分析一些组织、文化和政治的因素，估计其综合性的影响，并对通常情况进行了描述。最后，本书介绍“作业型CRM”，它相对于“分析型CRM”，后者是“事后的东西”，它是一个互动的过程，是在销售、营销和客户服务的过程中，面对客户所产生的“实际情况”，通过分析来自“作业型CRM”的系统和不直接面对客户的公司内部系统的综合信息，试图理解客户的行为。本书的中心内容在于详细讨论“作业型CRM”与“分析型CRM”之间的区别：它们完全属于两个不同的领域，前者是后者的先决条件。作者：[英]迈克尔·金特尔来源：中国水利水电出版社出版时间：2004年1月第一章被夸大的事实1.1一条捷径每个人，只要他曾经对各种CRM定义感到迷惑，并且曾经做过产品供应，可能都会认为，自己就像进入迷宫的老鼠，迷宫中，隐藏着少量的但种类丰富的奶酪（Computer-World，1993）。对于很多高级主管而言，CRM意味着最终的竞争优势，它可以使企业识别、把握并最终拥有可以带来最大利润的客户，可以通过多种渠道将产品推销给他们，并使他们真正感到满意，而且对企业忠诚。信息技术是一种令人振奋的新技术，因为这种技术最终将是可信任的，并开发出了一条通往用户的捷径。而可怜的销售代理则被困在中间，迷惑不解：如果CRM就是答案的话，那么，最开始的问题又是什么呢？毋庸置疑，CRM是引人瞩目的概念，它已经取得了很大的成就，但被人们误导了。很多业内人士似乎都认为，这些工具和技术就是他们的最终目标，而忽视了实际过程中的复杂性，以及组织结构的变化性。在每五个CRM项目中，就有四个是彻底失败的，或没有获得明显的业务收益。本章的主要内容有：■大部分失败的CRM项目可以归结为公司的运作不力，缺乏“应有的力度”。有很多明显的关键成功因素和风险因素，都与公司本身密切相关，而不是与供应商和咨询顾问相关。■某些专家指出，CRM是一种生存工具，需要付出巨大的代价，对人员和过程进行彻底的调整。可以说，这些调整是令人难以接受的高额赌博，并且不符合现实；或者说，在普通的业务环境中，为了达到业绩要求，即使这种方式是可行的，但是并非明智之举。■为了成功地实施一个CRM项目，必须考虑到组织结构的不断变化，其影响力也是非常深远的。在看到有效的成果前，必然要经过一段较长的磨合期。■10年来，BPR（BusinessProcessRe-engineering，业务过程再设计）和CASE（Computer-AidedSoftwareEngineering，计算机辅助软件工程）的经验表明，那些可能会从根本上改变企业的关键而全面的概念，通常非常难以理解，晦涩艰深。但是，在本书中这个概念将会得到深入浅出的清晰阐述。1.2进入谷底对于熟悉Gartner集团著名的hypecycle周期（见图1-1）的人而言，CRM已经通过了“期望值峰值”，现在，显然正位于“觉醒的谷底”。这个循环一般会反复出现在信息技术的领域里，如PC机、客户/服务器、CASE、BPR、ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源规划），以及现在讨论的CRM。这个周期表非常有用，可以从中发现，实际中新的技术和理念是如何从起步阶段开始，通过实践的检验发展而成为市场主流的，它有助于理解发展的方向，使我们可以建设性地看待问题。本着这样的想法，我们来看一下CRM是如何发展到现在这个阶段的。图1-1Gartner的hypecycle周期摘自：GartnerResearch（Gartner版权所有）在20世纪90年代末期，业内的权威人士预测，CRM将会得到广泛的承认和重视。他们认为，CRM将改变传统的单渠道、产品导向型的公司，使其成为令人振奋的具有多渠道并且以客户为中心的公司，这种公司将具有完善的集成化过程和系统，从其忠实的客户那里得到丰厚的利润。当然，那些自诩为先驱者的人们很快就发现，改变诸如营销、销售和客户服务...