供应链上的博弈9/23/2003中国第三方物流网你是一家公司的总经理，同时与两家企业做生意。其中的一家每年从你的公司采购一次，量比较大，付款也及时。你把货卖给它之后，就什么都不管了。另一家希望尽量减少自己的库存，小批量多批次采购。淡季的时候，它的需求量很小，导致你的生产线不饱和，工人闲着没事干；旺季的时候需求量很大，你得加班加点，还得增加人手。而且这家公司对质量要求很严格，你必须花大量精力和金钱改进技术，还得想办法不断降低成本以迎合它的降价要求，否则你很快就会被“清理”出它的供应商名单。两家企业与你是纯粹的生意往来，没有资本或其他的纠葛。你喜欢与哪家企业做生意？第二家企业还倡导“供应链整合”，它说未来的竞争是供应链与供应链的竞争，“我们是一根线上的蚂蚱”！你喜欢这样的供应链吗？眼镜业“沃尔玛”？现在宝岛的店才100多家，等开到500家时，我可以卖博士伦，也可以不卖它。王玮冰/文<35岁的王智民是全球最大的华人眼镜零售连锁企业——宝岛眼镜的少东家，戴一副最新款铁狮东尼无框眼镜，显得时尚而不张扬。在厦门市中心一间洒满阳光的办公室里，他设计出了与上游供应商关系的供应链整合计划。“我的参照物是沃尔玛。”王智民说。而如何把目前中国最大的眼镜产品供应商博士伦纳入这个计划，他还需费一番思量。从1997年在厦门开设内地第一家宝岛眼镜店起步，宝岛眼镜计划到今年年底在国内开到150家连锁店，5年内做到500家。王智民的目标是在2010年前建立起庞大的华人眼镜连锁帝国，进入国际眼镜零售连锁巨头行列。而在台湾，王智民的父亲用20年创建的宝岛眼镜体系也才有400家连锁店。已经拥有相当实力的宝岛眼镜正在酝酿的供应链整合计划，将着力改进眼镜零售商与供应商之间的协作，提升整体竞争实力。王智民的判断是，眼镜业发展潜力巨大，制造商和零售商的交易地位正在发生转换。零售商与消费者的紧密关系和大型统一采购，使他们有机会谋得在价值链中的话语权，试图与过去利用强大品牌影响力支配交易活动的名牌眼镜制造商平等对话，以创新上下游关系的方式壮大自己。眼镜零售商和制造商一直以来存在一种对立的、不信任的买卖关系，为赢得更多利润点而为价格、账期、补给及存货等问题争执不下。但王智民认为，这样形成的利益并不长远。在内部管理优化之后，王智民意识到提升竞争力不是单个企业的事情。ERP系统使宝岛眼镜管理规范，库存明显下降，周转率提升。但是在价值链上，如果上游供应商的运作体系没有优化，供应商们就很难降低成本，零售商可压缩的成本空间也就无法向外延伸。“总不能让所有的供应商每次都赔钱和我做生意吧？”谈判的筹码来自零售商的创新能得到供应商的响应么？至少，要将目前中国最大的眼镜供应商——博士伦纳入自己的供应链协作体系，王智民还需费一番思量：“他们对现在的我们有点不以为然。”尽管在福建、浙江等地，由宝岛眼镜带动的博士伦销售额很大，但在全国范围内，宝岛眼镜现在每年的采购量最多占博士伦年销售额的2%到3%。去年初宝岛预计年内将在国内开到100家店时，就和博士伦谈起在中国单独签订统一采购销售合同的问题。但进程并不顺畅，双方要为一些细节“磨”很久。今年，双方的合同又是在几经“推拉”后，到8月末才刚刚签订。而正常的签订时间应该是去年末或今年初。“他不急，我也不急，两边都磨。”但王智民心里明白，除了博士伦外，他别无选择。对此，他颇有点烦闷。为争取有利条件、敦促合同签订，几个月前，宝岛眼镜甚至不得不使了个小伎俩：王智民一声令下，在福建省打压博士伦产品的销售额。一周之内，博士伦产品在宝岛的销售额跌了三成。博士伦福建地区经理很快就坐不住了。王智民非常清楚，博士伦的谈判筹码很大，跟它“较劲”还很难。作为中国最深入人心的隐形眼镜供应商，博士伦不仅是生产商，还是品牌商，对消费者影响巨大。零售商对博士伦是又爱又恨：它可以带来广泛客流，但它分享给分销渠道和零售环节的利润很薄，同时作为上市公司，有业绩压力的博士伦还时不时不顾市场承受力，向代理商压货，还禁止打价格战。“如果视康、强生、海昌能与博士伦四分天下，零售商的谈判筹码就大了...
