电力企业工程项目管理信息化小组部门领导向公司领导汇报讲稿工程项目管理信息化小组项目管理模块的蓝图设计点主要包括五个方面：1）明确了各类型项目概、预算管控的精细度2）规范了工程验收转资过程的操作职责3）推行了标准化的项目编码体系和项目结构（wbs）4）实行全过程、全方位、精细化的项目概算管控机制5）建立起集约化的项目进度管理业务信息平台1.蓝图设计点（1）-项目概、预算管控的精细度明确了基建项目、技改项目、科技项目、配网项目等多个项目类型共计11小类wbs结构模板，并确定了工程项目建设过程中概、预算管控的精细度。在概、预算管控精细度的设置上主要兼顾管控精细度和管理效率两方面考虑，针对不同类型的项目做了区别对待：1）科技项目、技改项目、配网项目、小型基建项目、用户出资建设项目的概预算控制力度会设置在项目结构（wbs）的第一层，也就是单项工程层次。2）35kv、110kv的基建项目和电网技改项目的概预算控制会设置在项目结构（wbs）第二层，也就是在35kv、110kv基建工程的单项工程层次下分成建筑费用、安装费用、设备费用、其他费用等费用类型进行控制。3）500kv、220kv的基建项目和电网技改项目中重要的、价值比较高的设备采购概、预算控制层级会延伸到项目结构的（wbs）的第三层，即单元工程层级比如主变压器系统、配电装置系统这一层次2.蓝图设计点（2）-工程验收转资过程的操作职责目前工程决算转资的工作主要是由财务部门完成，而财务部门经常反映资产属性等专业信息应该是基建部、生技部等业务条线部门更熟悉，所以在这次工程转资的业务方案设计过程中，项目管理组提出了辅助转资方案：充分利用sap软件系统第1页共4页功能，从工程建设的源头开始、将资产信息贯穿在项目实施整个过程中，建立以资产为核心的项目管理模式；最大限度建立起项目结构（wbs）和资产之间的关联性，实现项目成本和资产价值之间的平稳转换。这就将整个工程转资工作节点从工程完工后提前到工程建设阶段甚至是工程设计阶段，也更加提高了基建部、生技部等业务条线的专责人员要求，项目建设过程中不仅是要关注工程建设，也要关注资产信息形成的过程。整个辅助转资方案主要步骤包括：1）业务部门在项目结构创建时需建立符合转资要求的层级2）财务部门固化资产分类，并负责在项目验收完成之后在erp系统上维护资产分类并同时产生资产卡片3）财务部门提供确定的费用分摊规则，并可利用erp系统进行辅助费用分摊4）生产部门在gpms创建设备台帐（包含资产编号），gpms通过接口在erp系统pm模块创建设备台帐，设备台帐通过资产号自动与资产卡片关联，从而实现资产的账、卡、物的一致。3.蓝图设计点（3）-标准化的项目编码体系和项目结构（wbs）目前工程建设过程中，基建部、生技部、物资公司、财务部等各部门之间的工作协调主要是依靠项目名称来完成，而有的工程从项目立项到到项目完工时项目名称变换了20多次，大大影响了工程建设过程中的协调效率。针对这一问题，项目管理摸块将建立起标准化的项目编码体系和项目结构（wbs），改变传统项目管理模式中使用项目名称交流协作的习惯，各责任部门在整个项目管理过程中将使用同一套项目编码和项目结构，为统一、标准化的项目管理和项目协作，打下良好的基础，这也将大大提高工程建设过程的跨部门协调效率，规范项目管理业务。4.蓝图设计点（4）-全过程、全方位、精细化的项目概算第2页共4页管控机制目前项目管理业务处理中，一般会抓项目建设的的两个方面，一方面是在项目立项过程中控制的比较严格，立项审批的流程也比较长，一方面是项目的费用发生之后进行核算付款的过程控制也比较严格，流程复杂。而对项目建设过程中的概、预算管控尤其是事前管控比较弱，针对这一情况，项目管理模块提出了实行全过程、全方位、精细化的项目概算管控机制，项目成本控制将改变传统意义上的由费用控制部门对已经发生的费用进行事后比对的模式，而是将费用控制功能贯穿到整个实施过程中，实现全过程的控制，减少费用控制的被动性。同时项目管理业务与物资采购业务紧密集成，滚动性的实现了从采购计划、采购合同到款项支付的采购全过程中的概算管控，体...
