今天看了这一本不拘一格讲了是网飞的自由与责任工作法。这里讲的只是网飞的工作法，我并不认为这一本书所说到的工作法适合所有公司。甚至可以说并不适合99%的公司。但是确实有很大的参考价值。对于网飞（Netflix）这个公司，相信很多人没怎么接触过，但都听过。网飞，又有人翻译成「奈飞」，英文名是Netflix，是个视频点播的OTT服务公司，自制的剧拿过很多奖，例如《怪奇物语》、《暗黑》等自制剧，更别说其他在网飞首播的剧，例如《纸牌屋》等等。《不拘一格》一书的英文名是NoRulesRules，也就是没有规则的规则。没有规则其实也是一个规则，这个不难理解，但没有规则怎么管理公司，书的副标题——网飞的自由与责任工作法——给出了答案。如果你已经看过这本书，你可以直接拖到文章最后，看看我的想法，和我一起讨论书中的内容。如果你还没看过这本书，可以按顺序看下去。首先是第一步（第一次循环）一开始，里德·哈斯廷斯讲了网飞早期的一个故事。因为互联网泡沫，网飞不得不裁员，原本120名员工的网飞，需要开掉1/3的人，只留下80人工作。然而里德·哈斯廷斯发现80人工作效率比以前120人的效率更高。于是他对「人才密度」有了新的理解。员工总数少了，但人才的比例更高了。这就是我们“人才密度”提高的原因。如果仅仅是人才密度高，那么网飞也不足以成为网飞。人才之间应该如何配合，如何互相成就？网飞鼓励互相反馈，引入坦诚文化。其实坦诚是个好事，但在实际过程中，可能会遇到新问题：如何防止坦诚被滥用，进而作为发泄情绪和人身攻击的工具？网飞设计了4A反馈准则：目的在于帮助（Aimtoassist）：反馈的目的必须是积极的。反馈不是为了发泄，不是为了中伤他人，也不是为自己捞取资本。•反馈应具有可行性(Actionable)：你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。•感激与赞赏(Appreciate)：我们在受到批评时都会为自己辩护或寻找借口，这是人类的本能；我们都会条件反射式地进行自我保护，维护自身的名誉。当你收到反馈时，你需要有意识地反抗这种本能，并且问一问自己：“我该如何去认真地聆听，以开放的心态去认真地对待反馈？既不辩护，也不生气，还应该满怀欣赏和感激。”•接受或拒绝(Acceptordiscard)：在网飞，你会收到很多人的反馈。你需要认真地听，同时也认真地思考。不是每条反馈都要求你照办，但有必要向反馈者真诚地致谢。你和反馈者都必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。接下来就是逐步取消管控。首先是取消限期休假制度。当然，这里的意思不是不放假，而是自己决定怎么放，放多久。毕竟休假能够让员工的身心得到放松，使他们能够进行创造性的思考，并且以崭新的姿态面对自己的工作。如果一直不停地工作，那么他只会在原地转圈，而无法从全新的角度去看待问题。而在没有相关制度的情况下，员工休假的长短在很大程度上取决于他的领导和周围的同事。所以，如果真的要实行无期限的休假制度，必须从鼓励领导休长假开始，让他们做出表率。作为领导，光靠说是不够的，员工们也在领导们是如何做的。如果领导说‘我希望你们能够在工作与生活之间找到一个可持续的、健康的平衡点’，但自己每天却工作12个小时，那么员工也只会看领导的行动，而不会听我说的话。所以要实施无期限休假，领导做表率是第一步。另一个值得关注的问题就是取消休假期限以后，有的员工可能会觉得非常自由，于是会选择在不恰当的时候休假，而且一休就是几个月，以致对团队工作和公司业务造成影响。每个部门经理都应该花时间和团队成员交流应该怎么做才合适。然后是取消差旅和经费审批。一开始网飞确定了关于公司开销的第一条准则：怎么花自己的钱，就怎么花公司的钱。但很快发现，“怎么花自己的钱就怎么花公司的钱”这条规则在实际生活中也不太管用，有的人自己就是月光族。最后网飞把完整的差旅和开支政策缩短至短短六个字：网飞利益至上那怎么防止经费滥用呢？网飞的做法是事前情景设定，事后核实报销。尽管自由会在一定程度上导致员工的滥用，但代价比员工受到种种束缚要低得多。如果总是要求员工提交各种申请，依靠层层审批来加以控制，不仅会打击员工的积极性，...
