如何控制采购成本及流程VIP专享VIP免费

如何控制采购成本及流程？一、供应商管理活动的意义：建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系，通过专业化的分工缩短、简化各环节的工作周期，增强快速反应能力、提高工作效率，使我们和供应商都能获得合理的、最大化的收益.同时结合产品生产特点，建立和完善有公司特色的供应链管理模式，以诚实、守信、的商务原则与供应商达成合作共识,【以物为本、以信为本】,1、有时侯改善工程﹑提升效率降低成本的过程复杂周期长,且结果不确定﹐而采购直接降价可以取得的效果一目了然﹐可见采购是非常重要的课题。如按销售收入100元计：直接成本：物料成本41％、人力14%、运费4%、其它2％、计算毛利39％；间接成本：折旧5%、管理费15％、研发3％、利息与税收6%、计算净利10%成本物料每降2.5%净利增加10％2、物料成本最少占总成本的45%以上﹐如果所购得的价格过高，将直接影响到产品售价与公司净利润﹐而采购的单价偏低其材料品质过差﹐则影响公司产品在市场上的竟争优势。3、如果物料的库存周转率高﹐那么资金的使用效率就会降低﹐所以执行合理的采购数量及适当的采购时机﹐既可避免生产车间停工待料﹐又能降低库存并减少积压，从而提高资金使用效率。二、供应商管理总体管理原则1、供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要组成部分,因此建立一支带专有性质的供应商队伍对任何公司来讲都是相当必要的,是公司在短期、中期、长期工作中重点管理与控制的工作。需要有详细的阶段性工作计划,长期努力、扎实工作的思想准备;2、公司供应链的管理方式相对开放的,有着明确的进入评估标准，持续的绩效管理，标准的价格控制，持续的定期分析；而公司本身必须坚持供应商的调整、淘汰等过程均在公开透明的制度下进行,才能使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守,(绩效管理、价格体系与明确的价格计算公式)；3、在条件具备时产品物料与部件需要建立数量稳定、专业、专有的供应商体系，以保证产品订单物料稳定的供应，对紧急任务也可快速反应，同时可以减少本公司固定资产投入；4、对于专有长期的供应商与重要供应商，必要时《集团有竞争优势，供应市场充裕》采取同业禁止、优价供应与价格核查的条款进行管理.（公司的采购、技术、品质部门,对专有供应商进行定期的辅导与核查）；5、做为专有供应商在我公司需要时，须要承担相关的技术改进与服务支持,必要时与供应商签订保密协议，以保证我公司专有的技术资料不向第三方透露。6、为了保证供应商管理体系的公平、公开的原则,建立涉及供管商管理人员的行为守则,禁止供应商管理人员收取供方的礼品，宴请、优价商品与在不合适的场合会见,（与供方、涉及供应链管理人员均签订诚信条款）。三、解决公司当前公司供应链问题方案1、公司采取推式与拉式结合的方式进行物料计划与组织:将各生产性物料的月使用量进行统计，结合销售订单、预测计划、零件的生产周期确定月基本用量,采取定量与安全库存搭配的采购方式.2、公司建立由公司的高层、供应、财务、采购、技术组成供应链管理委员会；建立专门的供应链管理机构进行开发-考评—策略规划-份额管理，条件具备时开展战略合作供应商的培养计划，3、在具体的操作上采取与事务执行采购、供应商管理、付款权责分开相互监督的工作原则，进行管理方案设计.采购按确定批量订单订货，交货分批(明确日期）的方法进行订购。超过30日未流动，呆滞物料每月要提出，由责任单位与责任人分析与矫正。四、供应商管理总体管理原则与具体目标：供应商链管理战略是公司核心的竞争力重要组成部分，通过建立具有战略性、专有、有竞争力的供应链体系,缩短、简化各环节的工作周期，增强快速反应能力、提高工作效率,使我们和供应商都能获得合理的、最大化的收益。1、供应链的管理方式相对开放的，有明确的进入标准,持续的绩效管理，标准的价格控制，依据数据分析，调整供应商的等级、份额与淘汰制度均公开透明，才能使供应商对公司的制度保持高度敬畏和遵守纪律,(绩效管理、价格体系与明确的价格计算公式)；2、条件具备时基本部件建立数量稳定、专业、专有的供应商体系，保证订单物料稳定的供应,紧急任务快速反应。同时减少公司固定资产投入;...