我国企业并购失败的原因及对策分析VIP专享VIP免费

我国企业并购失败的原因及对策分析摘要：改革开放以来，我国的企业并购已由最初的个别行为发展成为一种普遍的经济现象。并购已成为企业提升竞争力和企业发展的一个重要途径。然而，国内外多项研究表明，企业并购的失败率高达50%—80%。本文结合我国企业并购的多个案例分析企业并购失败的原因，并对提高企业并购的成功率提出几点建议。关键字：企业并购并购失败并购整合正文：一，企业并购失败率高一个世纪以来，全球先后掀起了五次并购热潮，而且是一浪高于一浪。然而，与金额巨大和数量众多的并购案例相比，企业并购的成功率却难尽人意。国外多项研究表明，企业并购的失败率高达50%—80%。美国《商业周刊》的研究结果表明，75%的企业并购是完全失败的。而我国开展并购活动的时间相对较短，在实践经验、理论、环境等方面都不成熟，从而导致我国企业并购成功率更低。有统计数据表明，成功的比例不超过20%。二，并购失败原因分析1．政府原因。在西方国家，企业兼并是企业的自主行为，主要是围绕企业成长壮大而进行的一种资本集中活动。政府则是对企业兼并提供辅助服务。而我国政府则扮演了极为重要的角色，政府出于政绩考虑，而非为企业效益考虑，盲目地、强制性地对企业兼并进行干预，把许多濒临破产的企业并入优势企业，其后果是行政垄断了兼并，削弱了优势企业的竞争力。2．并购目标不明确，并购定位失误。企业一开始对自己的并购目标不明确，并没有搞清楚并购的目的，并购后组建的新企业要朝什么方向发展。有些只是出于冲动，有些是为了虚张声势。在这种情况下，并购者不可能对并购对象进行详细分析，也不可能对并购后新企业的发展战略目标有详尽的了解。这种目标不明确的并购往往以失败告终。其次，企业并购定位失误也会导致并购的失败。企业对并购涉足的领域定位不明确，什么都干，以为经营越多元化越好。这样往往会造成主业不突出，竞争力削弱，企业经营陷入困境。例如，深圳宝安集团股份有限公司从1991年先后在上海北京等十几个省市收购兼并和参股当地企业，业务涉及制造、房地产和金融证券等许多领域，甚至向海外扩张。虽然扩张速度快，但缺乏核心竞争力的主营业务支撑，并加之管理不善，致使企业陷入困境。还比如20世纪70年代可口可乐公司曾在水净化、养虾、水果生产及影视制作等行业进行并购，但却只带来了1%的资本收益率。3．对目标企业调查了解不够深入。企业受主观和客观因素的影响，对目标企业的认识并不深入，很可能对目标企业的价值估计不准确，导致某些看似符合企业并购战略而实际上对并购方来说并不适应的企业成为了并购目标。4．并购后整合不力。不同的企业有自身不同的特色。原来不同的业务领域、管理风格和文化背景等的企业一旦合二为一，不可避免地产生一定的冲突。这些冲突如果处理不好，非常容易导致并购的失败。20世纪80年代末，日本索尼公司和松下电器公司分别收购了哥伦比亚三星公司和MCA公司，但由于日本企业文化是营造一致意见，这与美国推崇的强烈自我意识、商业化环境格格不入，最终因公司文化和经营理念的较大差异而告终。因此，企业并购后的整合成为了并购成功与否的关键。三，对策建议1．明确并购目标，制定并购战略。企业在并购之前一定要明确并购的目的，确保并购能实现自己的目的，能提高企业的竞争力和获得企业的长远发展。同时，要在明确目标的基础上，制定完善的并购后的企业发展战略。找准并购后企业的市场定位，所经营的业务范围和核心竞争力。切忌单纯为了扩大企业规模而进行的企业并购。2．并购前对目标企业要进行详细调查，正确选择目标企业。首先，是要从战略高度挑选目标企业。目标企业应符合收购方企业的战略布局，有利于企业长远发展。收购方对目标企业的竞争优势、弱点和增长潜力必须进行客观评估和判断。其次，应对目标企业进行详尽的财务分析，为合理确定目标企业兼并价格提供有效依据，还可以预测企业兼并后的收益与风险情况。2002年联想集团成功收购中国最大的管理咨询公司汉普国际，正是由于联想集团在并购前对汉普国际进行了详细的调查分析。这个详尽调查的内容涉及业务、财务结构等非常深层次的问题，通过对汉普国际优劣...