人力资本构建竞争优势作者：克利斯托…文章来源：互联网以信息为基础的知识型、服务型经济时代要求企业重新定义与雇员的关系。在劝说他们加入企业后，管理层必须确保他们的个人价值成为组织学习过程中的一部分，并忠诚于企业的目标，才能为企业成功构建竞争优势。克利斯托弗·巴特利特休曼特拉·戈歇尔编译/钟孟光10多年来，组织的停滞不前、结构重组、业务流程的再设计已经让员工筋疲力尽，对自我创新也缺乏兴趣。更糟糕的是，不少企业对员工缺乏创新能力与激励的问题缺乏足够的重视。宝贵的人力资本被误用、浪费。我们研究分析了20多家大型企业，得出一个结论：尽管组织架构在企业的战略变革过程中的确是一个阻碍，但更大的障碍却是管理人员对战略的理解已经明显过时（参阅战略关注点的发展变化）。失败的核心原因在于，不少企业仍在继续使用已经过时的战略观点，没有认识到过去30年来，外部战略需要与内部战略资源的剧烈变革做出相应的调整与变革。高管人员在“人才战争”时代的角色过去20多年来，多数传统型企业的高管人员在快速的大范围变革中疲于奔命。层级制被网络制所取代，官僚体系向灵活型组织转变，基于控制的管理角色必须向以授权和教练式为特征的关系型角色转变。今天的管理人员正努力使用第一代的管理模式，采取第二代的组织变革来推动第三代的战略。韦尔奇在GE过去20年的变革期间同时调整了自己的领导力。但韦尔奇是一个例外：鲜有管理人员能够将自己从一个分析战略驱动型向以人为导向的战略制定者转变的。但一个传统企业向新经济转变却是至关重要的。我们的研究发现，要完成这一转变，CEO必须做出三个重大改变。战略资源的观点转变。最困难的理念改变也是时间持续最长、最为深刻的改变，传统观点认为，资本是最重要的战略资源，高管人员的重要职责应以资本的并购、分配与有效运用为中心。但对今天的多数企业而言，资本并不是限制其发展的资源。全球资本市场是开放式的，普遍的行业过剩产能抑制了资本的释放能力。这一变化对高管人员意义深刻。首先，人力资源问题在企业的战略选择讨论中必须上升到最重要的议程上。这意味着第一层级的人力资源管理人员必须是CEO的左右手。第二，传统的战略制定过程需要检查财务评估方法与薪酬系统。也就是说，高管人员需要重新调整思维并认识到人与财务资源在战略上的同等重要性。价值观点的变化。认识到企业的稀缺资源是拥有知识的人，这意味着企业内部价值观念管理的一个大转变。企业怎样创造价值的一个最基本的问题是价值的分配。大多数企业都是在股东的设想中运作的，比如资本的分配，股东一直掌握第一位的权利。但大型的传统企业却面临新的困难：雇员的忠诚度与不满感正在逐步上升，尤其是高管与一线员工的报酬差距日益扩大，这些都预示价值分配必须改变。股票期权作为报酬形式的快速发展，表明企业已经开始认识到稀缺资源的持有者不仅是股东，也是雇员。这一转变意义非常深刻。高管层必须与关键股东重新达成清晰而又颇有含蓄意味的合同。除非那些奉献人力与智力资本的股东有机会分享他们参与创造的价值果实，否则他们就有机会到其他地方去，特别是新兴的、介于传统边缘的企业。高管人员的角色转变。目前，企业正在精减部门组织，简化战略规划与资本预算过程，大量的企业结构与流程都在重组，所有的这些努力都在推动组织深层的主动变革，以拥有高价值的专业技术，打破有效分享知识的障碍。但同时，高管人员也必须反思他们在形成战略方向中的角色。他们的主要作用已经从决定战略内容向形成组织的内容转变。这意味着建立一个理性的目标不仅要提供一个让一线员工感兴趣的战略框架，而且要将这些理性注入成为每一个员工个体的工作中；这意味着企业价值不仅需要将组织的努力与整个企业的目标联系起来，也要将每一个员工个体的努力界定清楚；意味着发展中的组织流程不仅要有效完成工作，也要确保组织内所有成员的授权，发展与承诺。这一转变要求高管超越战略、组织结构与体系来看问题，同时关注企业的目标、流程与人。对HR人员的意义这一转变过程对人力资源部门也是一个重要考验，接受了传统教育的HR高管人员发现，他们的培训及经验...
