常规接触点引领机会体验john对他在一个大型零售中心那里买的新烤架非常满意。销售人员的知识之渊博令他吃惊。她向他详细解释了三头炉和双头炉各自的优点和缺点。但当john打开盒子时发现有个炉子的盖不见了。而盒子里面的使用说明也没有明确列出客户服务信息。所以john不得不上互联网去查找联络号码。电话打过去john却发现根本没法与接电话的代理商沟通。代理开始努力寻找该烤架的详细信息。她并不熟悉这个型号的烤架。10分钟电话之后john选择了挂线到盒子上列着的公司网站去寻找信息。他点了一下支持然后输入零件编号；接下来的页面列出了所有相关部件以及烤架的原理图。他找到了那个想要的部件然后又打电话回呼叫中心。说明了他在代理商那里的经历之后john把零件编号报给了座席代表。她连夜把零件寄了过来并向john表示歉意。甚至免费送了他一个防尘套以补偿他浪费的时间和精力。如果你问john他的感受如何，他会告诉你他的失望和沮丧。但临到谈话结束他会回以一个笑容并对最终结果表示满意。他说他对互联网上发现的信息印象深刻但是不明白难道代理就不能访问这些信息吗。虽然在客户关系管理技术及实施上投资无数但却很少有企业能够解决最为重要的客户体验问题。以客户为中心的企业改革并不成功；而客户互动渠道的多元化使问题更趋复杂。多渠道带给客户更多自由的同时也使得渠道间的连续性和相关性更难以保证。以技术为中心、各自为政的做法加剧了情况的恶化。从企业和遗留系统角度看待及管理客户的做法大大阻碍了以客户为中心的转变和优化客户关系的步伐。从客户的角度出发探索和解决多渠道体验的问题才是上上之选。那么，企业该如何掌控并同步所有渠道间的客户互动呢。首先第一步就是要把眼光从以流程为中心转到以客户体验为中心上。以流程为中心的企业通常会从某一特定渠道了解和解决客户问题。“所属人”只会关心他所在的部门所属流程范围内第1页共5页的互动（电话，登门，电子邮件，互联网）。正如john的案例，呼叫中心的关注点仅限于培训和座席代表桌面上可以获得的技术支持；他们甚至不知道客户通过网络得到的服务和体验水平。从客户观点的角度进行管理渠道的多样化和有赖于具体渠道的行为及需求使得了解客户更为复杂。组合出并维护一个对客户的单一观点及/或搜集实时客户互动数据越来越成为不可能完成之任务。只有少数企业能够形成对客户的单一观点，而能够将这种洞察在单一渠道内有效整合的已是凤毛麟角，多渠道就更不用说了。从客户互动中吸取经验正如同了解客户互动一样重要和充满挑战性。不同的客户有不同的渠道偏好、期望和使用方法组合，即便就某一特定体验情况也是如此。新渠道的不断增加使客户得以控制互动发生的时间和地点。客户在各个渠道间来来回回，通过这些渠道提交相同的请求，却往往会得到不同的待遇和期望。然而客户期望得到的是连续的、完整的体验。客户体验有三个典型类型——常规，临界，或者机会。常规体验用于增强客户的已有感受，推进忠诚度。常规体验在业务关系初期显得尤为重要。典型的客户翻覆模型指出新客户在总的背叛人数中占绝对多数。在客户习惯和认可了企业提供的东西及企业能力后，他们会对自己的期望作出相应调整。在我们的案例中，john对别人帮助他解决问题的预期属于常规。从逻辑上来说早期阶段是客户最容易感到失望的时候。在这期间如果他们的常规预期能够得到满足那么实际上所产生的体验将有助于稳定双方关系。这一点十分重要，因为获取该客户的成本目前还远高于其带来的收入。确保所有渠道都了解在常规体验阶段教育客户的必要性至关重要。互联网上的网站必须通过有效的faqs（常见问题）和强大的知识管理系统（如果可能的话）为客户提供明确的信息访问路径。电话这一渠道也必须满足新客户了解更多产品信息的要求。在我们的案例中john并未获得“常规”体验，同时不得不进入下一阶段——临界。临界体验既可以将服务结果引向积极有效也可以引向消极第2页共5页无效。如上述，虽然大多数的服务互动都是常规性的，但抱怨和问题必将要求企业行为更进一步。临界体验既可能是正面的也有可能是负面的；然而几乎没有哪个客户会带着中立的观点离开...
