对县域分公司成本控制模式的思考成本控制的概念【摘要】随着部分国有企业规模的不断扩大，集团公司对企业运营成本的控制难度不断加大，“准利润中心”这一管理模式开始流行。本文结合中国联通在县域分公司推行“准利润中心”管理的工作经验，介绍了“准利润中心”这一先进的企业管理模式，并给中国联通推行“准利润中心”管理模式提出相关建议，为其他行业推行“准利润中心”提供有益的借鉴。【关键词】集中管理体制准利润中心中国联通一、引言中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”）于20XX年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构。截至20XX年底，中国联通资产规模达到5126.75亿元人民币，全系统从业人员31.27万人，用户总数超过3.11亿户，随着公司规模的不断扩大，公司运营成本的控制难度也在不断攀升。在实施“准利润中心”管理之前，公司主要采取的是集中掌控、专业部门归口管理的方式。这一管理方式虽然有利于发挥规模优势、节约资源，但是基层营销单元自主配置资源能力偏弱，责权利不对等，收入与成本挂钩的效益观念薄弱。因此，推行新的与市场发展需要相符合的管理模式势在必行。在这一背景之下，中国联通公司推行了“准利润中心”这一全新的管理模式。本文结合笔者基层工作经验，分析了集中管理体制的弊端，介绍了“准利润中心”管理体制在县域分公司成本控制中的优势，并为有效推行这一先进管理体制提出建议。二、集中控制、专业部门规管管理模式的不足在中国联通公司的发展历史过程中，曾经在很长时间内采用集中控制、专业部门规管的管理模式，在这一管理模式之下，第1页共4页可以充分发挥集团的规模经济效应，节约发展成本，但这种管理模式也会形成过于集权，不利于县域分公司的灵活发展，主要表现在以下几个方面。1、基层营销单元自主配置资源能力偏弱，责任权利不对等长期的集中管理严重削弱了联通公司基层经营单位自主配置资源的能力，导致县域分公司自主经营能力差，不能根据本地区的市场条件以及行业竞争状况有效地调整竞争策略。同时，还会造成基层营销单元的责任权利不对等，导致县域分公司收入与成本挂钩的效益观念薄弱，成本控制意识缺失，成本控制能力低下。2、成本以及投资评估缺失在集中管理体制之下，各县域分公司都会不顾本地区经营和市场的需要，盲目地最大程度地向上级主管单位要求资源，往往都是在没有进行全面的成本—收益分析基础上盲目投资扩建，导致投资成本居高不下，投资收益过低，严重浪费了集团公司的宝贵资源。3、注重收入的数量，忽略收入的质量在集中管理体制之下，只有拿出很好的业绩才能得到上级主管单位的认可，在这一指导思想之下，县域分公司纷纷想尽一切办法扩大本地区的销售业绩，但在这一过程之中，收入的质量被严重忽视了，很多的营业收入和所需要的成本是一样的，甚至部分收入的增加要低于投入的成本，出现了投资的边际效益为负数的情况。4、不利于上级公司对县域分公司的考核在集中管理体制之下，每一个县域分公司的自主发展能力受到了极大的制约，都是在机械地执行上级单位的指令，这就导致了上级单位对县域分公司的绩效考核无从做起，不能有效地通过绩效考核激励和督促县域分公司加强成本控制，增加投资收益。三、推行“准利润中心”对县域分公司成本控制的优势准利润中心是指对其实现的收入和发生的成本能够自主管控的经营主体或单元。在这种管理体制之下，每个准利润中心第2页共4页具有驱动业务收入相关资源支配调控权利，并承担经营绩效责任。这一新的管理体制可以有效克服之前陈旧的集中管理所带来的成本控制不力、投资效益低下、绩效考核困难的难题。1、释放区县分公司等基层营销单元的经营和创新能力在集中管理体制之下，县域分公司没有自主经营权利，不能根据本地区的实际情况调整公司的政策，只是执行总公司的各项决策。但在实际工作中，每一个地区的实际情况都各不相同，总公司不可能针对每一个县域分公司作出详细的、符合当地实际的决策，只是根据集团的大部分情况作出整体的决策，这就不利于释放区县分公司等基层营销...
