基于胜任能力的人才评价与选拔体系VIP免费

基于胜任能力的人才评价与选拔体系石药集团有限公司是全国特大型制药企业，现有资产总额80亿元，员工约16000多人。拥有十余家全资或控股子公司。石药集团自成立以来，不断开拓创新，锐意进取，迅速成为中国医药行业举足轻重的特大型制药企业。在跨越式的发展过程中，人力资源管理起到了至关重要的作用。石药集团人力资源管理在2004年以前主要是做企业文化的整合和人员管理的事务性工作，通过大量的文化整合工作，把企业1万多名员工的思想整合在一起，这是石药集团的创业阶段。经过3年时间的文化整合，石药集团由创业阶段进入了改革创新阶段。从2004年以后，就主要着眼于战略规划、人力资源的调整和培养。石药集团目前有4800多名本科生，中层及以上管理人员600余人，但缺乏适应企业新发展战略的人员，市场型、创新型人才的需求量也在增加。人力资源管理必须做适当的调整，以配合和推动组织变革的需要，如何吸引人才、用好人才，如何选到企业要求的人、迅速培养达到企业发展要求，成为人力资源管理者考虑的首要问题。原有管理人员评价选拔中存在许多问题：一是管理人员评价标准不一致。目前在大多数国内企业，评价管理人员缺乏科学、明确的统一标准，各类企业领导都以自己的标准去评价人、选拔人，但对于公司整体来说就是没有用人的标准。二是业绩等于能力。考察管理人员只注重业绩，不能很好的区分其能力的高低，其潜力的高低，一个员工工作表现好，业绩好，就提拔，但总有不能胜任的情况。因为表现好不等于能力强，现在好不等于未来就强。三是选拔人依赖领导的主观判断，主要是通过一般的面谈考察方式，不够客观具体，事实上确实有些领导者选人选得不错，但一个大企业完全依赖领导的主观判断就有问题。四是培养重点、针对性不强。原来的评价不能使优秀的人、有潜力的人脱颖而出，不能针对其评价结果进行有针对性的培养。五是管理人员培养过程中企业文化无法有效传承。当企业由一个企业变为一个企业集团或由一个经营层变多个子经营层，公司理念、价值观难以得到有效传递，企业领导层的思想理念不能得到高度统一。基于以上原因，石药集团引入国际先进的胜任能力开发与管理模式，通过大胆的探索与实践，形成了一套基于胜任能力的管理人员评价选拔培养体系。基于胜任能力的管理人员评价选拔体系，就是建立企业最核心的人员——管理人员的胜任能力模型，即领导力模型，并以此为标准进行管理人员的评价、选拔。该模型包括从基层管理者(如生产车间班组长)到高层管理人员的胜任能力要求，是一套基于石药集团的企业文化、经营战略而建立的科学的人才评价选拔标准，也是各级管理人员提升能力的目标。石药集团运用此模型，对所有管理人员进行科学评价，根据评价的结果进行选拔，每年度进行一个循环，使石药集团管理人员的评价、选拔形成基于胜任能力的良性循环。传统的管理人员评价、选拔、任用过程只重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心动机和胜任力。石药集团基于胜任能力的管理人员评价、选拔体系，是对人力资源的综合统筹，是在设立明确的能力标准基础上，建立的一套标准明确、可操性强的人力资源管理体系。主要特点有：1．管理人员评价标准的科学性、统一性和公开性石药集团领导力模型的建立以胜任能力开发中最有效的方法行为事件访谈法为主，辅之以专家法、标杆法、头脑风暴法等，保证了胜任能力的科学性和先进性。人力资源部组织进行统一的宣传贯彻，保证胜任能力的标准在全公司内是公开和统一的，是所有管理人员必须明确掌握并严格执行的能力标准。2．管理人员评价的公平性、公正性和有效性石药集团管理人员的评价和选拔采用“两会”(述能会和圆桌会)对被评价人业绩、基于行为事件所表现出的能力、潜力等进行综合测评，找出被评价人能力上的优劣势、潜力状况，同时利用九格图；发展计划表等评价选拔工具，对被评价人进行分层分类，得出最终的评价结果。通过统一的标准，严谨的实施方法，保证了管理人员评价结果的公平性和公正性。石药集团将评价结果严格作为管理人员选拔的主要依据，不符合岗位能力要求的坚决淘汰或调整，对能力突出或潜力巨大的予以晋升或...