绩效目标制定是整个PBC周期的开始，对PBC能否有效体现组织战略、实现个人绩效提升起着至关重要的作用。对于员工而言，绩效目标体现了公司的战略目标和其所在组织的业务目标，为个人提供了努力的方向；对于主管而言，主动将自己的绩效目标发给下属能够让给下属更清晰地理解如何进行绩效目标制定，与下属的PBC沟通能够深入了解下属的想法，并且通过不断的引导过程来达成双方共识，从而有利于促进下属紧扣组织目标达成高绩效。清晰恰当的绩效目标，可以帮助员工明确工作重点、提高工作效率，同时有利于主管提升管理水平、鼓舞团队士气，从而达到组织效益的最大化。此外，通过制定绩效目标，还可以牵引管理者既聚焦现实的机会，又兼顾中长期的发展；既注重局部的措施落实，又兼顾整体的战略实现；既完成业务目标，又兼顾组织发展既实现管理改进，又兼顾个人能力提升。简言之，就是帮助管理者明确职责定位，体现个人承诺，达成长期和短期、整体和局部、“管事”和“管人”、“增长”和“成长”四个方面的均衡。组织的成功是通过员工共同的努力来实现的，如果员工能够主动制定与组织战略相结合的、有挑战性的绩效目标，并且尽个人最大努力去实现这些目标，那么组织必将不断地取得更大的成功。PBC的结构主要包括业务目标、组织与人员管理、价值观和行为、个人能力提升计划四部分，这四个部分通过总体目标和方向进行高度地总结。在后面的部分将会详细介绍如何撰写这些部分内容。在QuickView中，你将学习以下内容：如何撰写总体目标和方向？如何撰写业务目标？如何撰写组织与人员管理？如何撰写价值观和行为？如何撰写个人能力提升计划？如何与员工沟通绩效目标？“总体目标和方向”是绩效目标的总纲，是对员工该绩效管理周期内业务目标、组织与人员管理、价值观和行为等方面的概括，清晰表述出组织的期望和战略方向。建议用一句话或一段话，清晰的描述考核周期内需要实现的目标和方向，言简意赅，容易记忆，切记如下亮点：（1）喊口号，任何时候都适用，难以看出与未来考评周期内工作的相关性；（2）任务简单罗列。每位员工的业务目标都应当支持其所在部门及公司的业务目标。在思考业务目标时，员工应当问自己：公司/部门的战略目标是什么？我制定怎样的目标才可以与公司/部门的战略相匹配？我可以做些什么以体现公司的核心价值观？我制定怎样的目标才可以支持我所在组织的目标？你可以按照下面的步骤来撰写自己的每一项业务目标：第一步：明确组织的战略意图；第二步：明确自己的业务目标；第三步：制定一个可衡量的标准。对有组织级KPI的中高层主管而言，该部分内容包含“主目标”和“关键举措”两部分。其中“主目标”部分保持结果导向性强的特点，主要包括组织级KPI，以及该主管作为Owner承担的上级AT/ST的重点工作。组织级KPI的主体是根据公司战略解码层层分级得到的KPI，也可能包含根据业务重点得到的其他KPI。将组织级KPI放入主目标，利于PBC撰写者完整理解业务目标。“关键举措”部分强调关键战略举措，并凸显个人贡献。描述个人的独特贡献，体现了工作的思路（HOW），是为了实现业务目标需要该主管亲自抓、重点关注和推动的事情，体现对主目标的支撑。对无组织级KPI的中基层主管和员工而言，业务目标分为主目标和子目标，“主目标和子目标”应体现对上级主管KPI和关键举措的承接和支撑，确保PBC的上下对齐。这里的对齐不是简单“纸面”上的对齐，而是通过与上级主管充分沟通后，提炼分解重点工作来达成支撑。提炼的目标不仅仅是指标和数据，而是应着重清晰表述组织的期望方向，主动制定有挑战性的绩效目标。其中，关键举措可以融合进主目标与子目标的描述中，也可以单独列出来填写。下面就“关键举措”这部分进行详细介绍：关键举措“关键举措”部分强调个人而非组织的关键举措，为适当聚焦重点，应将目标数量限制在6~8项。同时，需要强调的是，关键举措的衡量标准，并不是以举措这个动作是否完成为标准，而是以关键举措背后的目标是否实现为标准。在撰写“关键举措”的时候，你应当问自己：该关键举措支撑中长期发展目标吗？该关键举措支撑整体战略吗？能否...
