关于县级供电企业大部制改革的探索与实践国网xx县供电公司在省市公司的统筹部署下，以“县域碳最优”新型电力系统试点建设为契机，自2022年x月起，积极谋划研究内部体制机制深层次改革，按照“大部制、扁平化”的管理思路，探索县域供电企业组织模式，着力破解多跨协同困难、业务用工矛盾等难题。通过借鉴xx等互联网企业中台组织模式，按照“大经营管理、大生产服务、大调度指挥”三大板块，全面梳理业务类型，构建了“x＋x＋x”组织架构，完成业扩报装、项目管理、客户服务等xx项业务流程再造，精简职能部门、支撑机构各x个，涉及优化调整的部门人员配置压降xx%，初步建成“强后台管总集约化、宽中台支撑一体化、大前台服务高效化”的新格局。一、经营管理一部门统筹，资源配置更精准合并发展计划和财务资产管理职能，成立财务资产部（发展部），做强公司经营状况分析和经营活动管控。精准匹配预算管理和综合计划。将财务管理融入规划前期、项目储备、计划编制全过程，根据投资能力合理框定综合计划，实现综合计划、全面预算有效衔接、协调一致。xxxx年第一批综合计划和预算下达匹配度达xx.xx%，偏差率减少x.xx百分点。精密联动资金和计划过程管控。通过投资、预算、转资等多维业务的一体管控，将预算安排和计划进度按照月周的时间周期紧密协同，有效集聚资源力量，促使“管资金”“管计划”双线融合。上半年投资完成率达xx.x%，同比增加xx.x百分点，投资完成率在浙江省县公司排名第x，同比提升xx位。二、生产服务一站式管理，业务管理更高效整合县域电网建设、设备运维、营销服务等主营业务，打通全过程管控链条，实行高效融合运作。管理后台“集约化”。成立供用电管理部，在营配业务融合的基础上，拓展主网运维检修管理职能，改变传统专业垂直管理的部门设置模式，实现供电、用电全过程“一管到底”。上半年配网累计投资完成率xx.x%，同比增加xx.xx百分点，配网投资完成率在浙江省县公司排名中名列第x，同比提升xx位。中台支撑“一体化”。成立设备运维中心，下设信通自动化、输电运检、变电运检、计量、电网建设x个班组，负责设备运维检修、线路迁改、电网建设等业务具体实施串联电网建设与设备运维环节，xxkV电网项目实施只需设备运维中心与供电所配合即可完成，有效避免多头管理带来的职责不清、指标管控目标不统一等问题，既匹配设备主人制要求，有效提升设备管理穿透力，又实现资源复用和人员共享，增强业务支撑能力。服务前台“高效化”。将xxkV及以下运检、营销业务权限下放至供电所，建设一口对外的供电服务前台。同步将后台、中台集约出的xx个编制全部充实前台，做大做强供电所力量。目前，xx%现场业务“一次办毕”，平均处理时长压减xx.x%，xxkV高压业扩流程链条缩短xx.x%，流程时长压减xx%以上，业扩流程时长在xx省县公司排名第xx，同比提升xx位，配网故障抢修处理平均时长下降xx.xx%，抢修处理平均时长在全浙江县公司排名第x，同比提升xx位。三、调度指挥一体化运作，数据协同更便捷整合xxh值班岗位，成立调控监测指挥班（生产服务指挥班），打造xx县能源数据监测服务中心、电网指挥大脑和生产管理大脑。数据监测“全天候”。整合调度、监控、抢修指挥、配网监测、故障工单管控等x类xxh值班岗位，汇聚主配网运行、故障工单、智能设备管控等全口径数据，综合开展数据比对和关联分析，形成能源数据中枢和电网运行管控中枢。抢修指挥“全流程”。组建“x名总指挥长+x名调控员+x名监测监控员”小组运作模式，由x组人员统筹开展“监测—分析—指挥—解决”全流程故障处置工作，提升配电抢修效率。2022年上半年，国网xx县供电公司故障时户数xxxx.xx，同比下降xx.xx%，故障应急响应时间缩短xxmin。四、实际运行过程的应对策略建立柔性过渡机制，保障业务下放平稳实施。将原来由客户服务中心负责的xxkV用户（包含小水电）业扩报装、综合能源、代运维等高压业务，全部下放至供电所后，如何提升供电所业务承载力和风险管控力，保持业务的正常运转是改革的难点之一。国网xx县供电公司采取过渡方式下放相关业务，在供用电管理部下设柔性团队，统一开展高压业扩、综合能源、能效...
