某区域医院推行平衡计分卡之现况分析VIP免费

2009年健康與管理學術研討會民國九十八年十一月某區域醫院推行平衡計分卡之現況分析陳素幸1*Shu-HsingChen沈希哲1HsiCheShen臺北縣立醫院楊長彬1CharngBinYang陳淑吟1ShuYinChen王秋月1ChiuYuehWang1TaipeiCountyHospital,TaipeiCounty,Taiwan摘要:隨著健保給付方式及醫療產業經營模式改變，醫療院所面對總額預算收入點值浮動核減之衝擊及就醫習慣之改變，醫療院所為求生存而尋求不同的經營策略，以期達到良好的績效及永續經營。評估非營利組織之績效應以其是否用有效率和有效果的方式提供服務以滿足顧客之需求，財務考量則扮演補充性的角色，而非主要的目標。平衡計分卡(TheBlalancedScorecard,BSC)即從財務、顧客、內部流程及學習成長四大構面來落實組織策略、評估績效，並產生回饋機制的一項管理工具。本研究之目的為瞭解某區域醫院員工對平衡計分卡之認知情形、影響因素、未來推行態度及教育訓練的接受程度。針對員工進行問卷調查，共發出問卷200份，回收172份，回收率86%。包括描述性統計、推論性分析及單因子變異分析等。經由問卷調查及統計分析得知，性別、學歷、職務及職稱對BSC的認知、四大構面及未來推行有相關性，制度認知與四大構面及未來推行有相關性。BSC的推行需大量的溝通，成功之關鍵在於能否將指標和組織的特性與未來的目標相結合，及是否得到長官及員工的認同與支持。BSC除了注重財務外，並重視顧客面、內部流程面及學習與成長三類非財務性指標，能符合醫院長期的利益和目標，若能與績效評估獎金及獎勵制度相結合，必會有更好的效果。關鍵字：平衡計分卡、員工行為Keywords:TheBlalancedScorecard、StaffBehavior1.前言面臨快速變動的社經環境，包括政府全力推展組織改造，以及全民健保制度之實施等，使醫療產業的競爭更形激烈，故為因應外在環境之變遷及競爭，醫療機構在其組織之內部管理上，無不積極尋求更有效的方法，祈能達到良好的營運績效，俾有助於組織之永續發展。（鄭、黃、簡，2004）。醫療院所之經營除面對各醫療院所間之競爭外，更受限於健保局所訂定之總額制度，為了醫療院所之經營與發展，醫療院所之管理者必須製定策略以為因應，除了急需提升醫療服務品性，滿足病患的要求，對於如何將抽象的策略轉化成執行面的語言，進而藉由有效的績效評估制度去衡量策略的達成，此一連串的管理流程，需要一套有效率、效果的管理工具。1992年美國哈佛學人*TaipeiCountyHospital,TheNurseDepartment,HeadNurseMail:60380@tpch.gov.tw某區域醫院推行平衡計分卡之現況分析RoberS.Kaplan與諾朗諾頓研究所最高執行長DavidNorton提出平衡計分卡（TheBlalancedScorecard），突破道統以財務衡量績效的理念，將衡量績效構面擴展為財務、顧客、內部流程及學習成長四大構面，而近年來平衡計分卡已發展為一套系統性的思想架構與方法，即將策略依照上述四構面分別建立可供衡量的具體指標，以引導實際行動的落實，成為重要的策略管理工具。（林，2003）。平衡計分卡係一全方位的架構的組織管理方式，運用1.將策略轉化為執行的語言，2.以策略為核心整合組織資源3.將策略落實為每一位員工的日常工作4.讓策略成為持續的循環流程及5.由高階領導帶動變革等基本法則，用以協助管理階層將組織願景與策略串成一套前後連貫，且具因果關係並可追蹤檢討，同時將組織使命與策略轉換成具體的目標及衡量指標的管理制度。四項構面來衡量組織所創造價值成效之架構：（一）財務構面:顯示策略的實施與執行，如何促使組織業務成長、提高獲利、控制風險以創造利潤。（二）顧客構面：由顧客角度來觀察組織如何為顧客創造價值，並與其他競爭者有所區隔。（三）內部流程構面：依據策略優先順序決定關鍵性業務之作業流程，使其達成內部成員及外部顧客之滿意。（四）學習與成長構面：如何創造組織持續創新及成長環境，以達到組織的願景。（鄭，2004）。平衡計分卡是以公司整體目標在產生長期經濟價值的觀念為出發點，因此，短期財務性指標的衡量，只作為長期績效的補充要素，其最終目的仍在長期獲利能力的持續改善。過去的績效衡量多重視結果的衡量，強調短期的財務指標，平衡計分卡的提出乃是希望跳脫...