建立以行动为导向的领导力素质模型VIP免费

建立以行动为导向的领导力素质模型根据企业发展的一般的规律，大多数企业在经历一段高速发展时期后往往都会陷入停滞的现状态。企业发展惯性所导致的对过去成功模式的固守是陷入困境的根本原因。由于企业的人员特别是各阶层的领导人已经习惯于经营活动按部就班的状态，即使在内部或外部环境发生变化而导致经营活动的结果出现误差时，他们也只是简单地调整某个或某几个变量，依然重复和维持着现有的运营范式，而不会有丝毫怀疑。更重要的一点是，企业中的各级领导人正是由于依靠过去的运营范式获得成功并得到步步晋升，因此越是高层的领导人越是不愿意对现有范式进行怀疑，有的甚至通过手中的权力以制度的名义排除“越轨的行动”。3M就经历过这样一个阶段。在经过30年（1960年—1990年）高速增长之后，在1990年—2000年间，3M业务出现了“滞涨”的严峻现实，沦落为被业界所称的“GNP公司”。（在上世纪90年代，美国将一些增长缓慢，只能保持与国内经济生产总值（GNP）增长率（2％?4%）相当的大企业形象地称之为“GNPCompany”。）1995年到2000年间，3M每股收益平均仅增长了8.8%，而股东回报率则落后于道琼斯成分股和标准普尔500大公司。2001年，3M公司迎来了其百年历史上的第一位空降CEO——麦乐年（JimMcNerney）。在加入3M之前，麦乐年是GE航空业务集团总裁兼CEO，并且是接替韦尔奇（JackWelch）的三个最后候选人之一。麦乐年决定对3M进行变革，决定安装“行动学习”和“六-西格玛”两个新的轮胎。“行动学习”旨在使现有管理者“恢复活力”，加速领导力的开发和领导人的培育；而“六-西格玛”则是在维持现有整体模式不变的前提下进行流程再造的首选工具。这两种工具正是曾经使GE取得巨大成功而得到实践验证的企业变革方法。在开展行动学习之前，麦乐年做了两项基础性的工作：建立以行动为导向的领导力素质模型、提出了领导力开发的5个战略层次。以行动为导向的领导力素质模型领导力发展（LeadershipDevelopment）并不等同于领导者发展（LeaderDevelopment）。领导力可以理解为组织的能力之一，是指组织的集体活动，它包括完成以下任务：确定组织的发展方向、创建成员之间的联系，以及获得员工的承诺并使其积极投入到工作中去。所有这些任务使个体按照集体的方式进行有效的协作成为可能。而领导者开发是指拓展个人的能力使其有效地胜任领导者角色。所以，领导力开发是比领导者开发更加广泛的概念。为了区分出优秀的领导力行为，3M梳理出了符合企业特点的领导力素质模型，它由以下6项行为方面的指标组成：指明方向（Chartthecourse）提升目标（Raisethebar）鼓舞同仁（Energizeothers）多元化创新（Resourcefullyinnovate）实践3M价值观（Live3Mvalue)展现成果（Deliverresults）在描述这6项领导力指标时，3M采用了“指明（Chart）”、“提升（Raise）”、“鼓舞（Energize）”、“创新(Innovate)”、“实践（Live）”和“展现（Deliver）”等动词，将领导力素质聚焦在领导者的“行为”上，强调领导者要“做什么”，而不是领导者“是什么”，从而奠定了“以行动为中心”的3M领导力发展的基调。行动学习成为3M领导力发展的首选方法。领导力开发的5个战略层次领导力是整个组织的能力，它不是通过某一个或少数几个领导者的个人行为体现出来的，而是整个组织共同的实践，因此3M的全球领导力发展系统覆盖了整个组织，并贯穿于全公司的学习活动中。依据企业战略功能层次的划分，3M领导力发展项目在全球企业战略规划、全球业务战略规划、地区枢纽运营管理、子公司运营管理和子公司职能执行等全面展开（见图表1）。为了推动领导力发展的全球性，在麦乐年的亲自主持下，3M领导力学院还设计并在全球组织实施了名为“人人都是领导者（EverybodyIsaLeader）”的培训课程，规定全球75000名员工必须全部在2001年内参加该培训。麦乐年将行动学习嵌入3M领导力发展项目，使组织内部从业绩到人才都发生了巨大变化。近年来，3M保持着20％以上的增长，同时积累了大量符合3M领导力标准的优秀人才，为3M的持续发展提供了坚实的基础。透视麦乐年在3M导入行动学习的决策可以发现，在企业面临变革...