快播CEO王欣的“比萨饼变革”阵痛后管理更清晰当一个不大的企业患上“领导崇拜”病，该怎么治?受分割比萨饼的启发，王欣在快播上下掀起了一场管理变革风暴。虽有阵痛，但变革之后，管理更清晰，王欣最珍视的创新精神得以恢复。《中国经济周刊》记者宋雪莲|北京报道9月16日，“小方”总算让王欣长舒了一口气。作为深圳快播科技有限公司(下称“快播”)的创始人、董事长，王欣专利等身，但让他难以接受的是，以创新在业界著称的快播，一段时间几无新产品诞生。快播“小方”原名“快播客(视频分享)厅电脑”，是一款盒子类产品，可以将电脑或者移动设备的内容转换到电视屏上显示，这是继快播大屏幕之后、王欣重新兼任CEO以来，快播推出的又一创新产品。从2011年外聘CEO，到2012年自己做回CEO，王欣接受《中国经济周刊》专访时坦言，那是欠了很多债的时期，为了“还债”，王欣开始在公司推行“比萨饼文化”，“时间证明，人少的时候靠领导带，人多的时候，文化就变得特别重要”。总部位于深圳的快播成立于2007年，并在早期获得了360公司董事长周鸿祎及腾讯前首席运营官曾李青的投资。经历了“野蛮生长”，快播很快确立了自己的行业地位，为全国很多电视台、影视网站提供了完整的高清视频解决方案，减少带宽成本。但王欣并不满意壮大后快播的发展。王欣告诉《中国经济周刊》，几百名员工规模的快播，过早地患上了“大企业病”。领导崇拜：不大的企业患上大企业病2011年7月，外聘CEO到位。但就在2011年下半年，百度影音开始对快播造成巨大冲击。“百度做了和我们一模一样的产品，从理论上讲，和那么一个大公司竞争，我们分分钟就会被消灭。”王欣回忆道。庆幸的是，快播凭借多年的积淀和技术的优势挺了过来。王欣坦言，这得益于快播的使命感。“企业得有自己的方向和使命。我们的使命一直是做中国最好的娱乐技术公司，所以我们挣钱的也做，不挣钱的也做。百度做播放器，只是为了防止别人的进攻，使命只是其附属品。而模仿快播，是因为快播是小公司，好打。”王欣表示，“百度影音没有创新，只有抄袭，所以败在我们脚下。”但王欣不无担忧：“百度影音之后是否会出现其他影音，是不是我们每次都能打赢遭遇战?”以技术见长的王欣很清楚，他的竞争对手们正在不断发力，不断优化产品功能和体验。“我们的优势还能否持续?这些都是摆在我们面前亟待解决的课题。”王欣说，互联网行业就是要进攻，不进则退。“请职业经理人，就是因为自己有些害怕经验不够，希望借外力。”有很长一段时间，王欣坐在办公室里，极力让自己看起来像个董事长，但企业还是不可避免地进入了墨守成规的阶段：产品没有创新，企业的价值观还在他做了董事长以后变得有些诡异。“领导崇拜，一切都听领导的，员工不敢多说多做，创新更是谈不上。”互联网技术的日新月异让互联网企业不敢有丝毫的懈怠，王欣明白，一旦互联网企业“失去了创新，离死就不远了”。一个不大的企业过早地患上了大企业病，发展缓步不前，人浮于事。“这是‘请神’能够改变的吗?我自己都没做好。”王欣反思道，本来一个人能够处理的事务，一定要安排大队人马，“一个经理甚至管理了40多号人，大家认为，拉的人头越多，似乎越能体现自己的价值，不管他们的管理是否有效。”经历阵痛之后，2012年7月，王欣决定自己重新做回CEO。吃比萨饼吃出治企“猛药”“比萨饼最多只能分成8份，再多就吃不到了，这是我在吃比萨饼的时候意识到的，那么管理上是不是也可以遵循这样的原则，每8个人一个团队?”分比萨时的灵光乍现，让王欣开始认真思考团队的合理配置问题。经过一番深思熟虑，王欣开始着手自己的改革：快播的管理层级不超过三级，定人定岗，实现扁平化管理。第一次“比萨饼大会”上，王欣确定了“头儿”。“我任命三个事业部的三个总经理、总监、经理，按照比萨饼的分配原则，每个事业部不超过7个总监，一个总监不超过7个组长(经理)，7个组长(经理)可以挑选不超过7人的团队，只要超过7人就要分权。”王欣告诉《中国经济周刊》，“当时，大家没有理解，但是，企业得了重病就得下猛药，不容置疑，先这样干了再说。”“事后我查资料，保持6~8人这样的团队效率最...
