搭建集团化管理架构及体系建设集团化企业化是指企业以产权为纽带，优势产品为龙头，骨干企业为核心，将产品关联度强的众多企业，通过资产的合并、兼并、划转等途径，组成新的更大的企业群体，对现有存量资产进行重新配置，实现专业化生产，规模化经营，形成新的规模优势。集团化企业化类型：(1)龙头带动型，即以骨干企业或拳头产品为龙头的企业联合。(2)优势互补型，指具有不同优势的企业之间的联合。(3)产供销一条龙、贸工农一体化型。(4)增量扩张型，即对产品好、潜力大的企业，实施技术力量、资金等全方位倾斜，促其滚动发展，以扩大市场占有率。集团化企业可采取“松散”联合，也可采取“紧密”联合的组织方式。集团化企业有利于形成规模优势集团化企业和单个的公司、企业相比具有明显的规模优势。企业组成集团，扩大了生产规模，提高生产集中度，企业按照专业化协作原则有机结合，实现生产要素的优化组合；通过各种购销关系，组织外围协定，签订集团内的承包合同,把各式各样的企业联结成一个有机的整体，这样的企业对宏观经济的运行的周期性波动有积极作用。企业整体规范化管理的实施，是降低企业经营风险的重要途径,也是实现企业持续稳定发展的必由之路。管理问题在企业成功经营所面对的七大问题——资金问题、技术问题、人才问题、市场问题、品牌问题、质量问题、管理问题——中，居于核心主导地位。通过企业整体规范化管理的实施，解决了企业的管理问题，企业成功经营所面对的其它六大问题也就迎刃而解了。企业整体规范化管理，必须涵盖企业组织的五个构成部分——目标体系、企业组织、岗位角色、业务流程、企业文化。企业整体规范化管理的实施也就对应包括五大方面的内容，即：1．实现决策制定管理的规范化，提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；2．实现组织架构设计管理的规范化，以协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率；3．实现岗位角色管理的规范化，以完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作；4．实现业务流程管理的规范化，以消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；5.实施企业文化建设管理的规范化，以统二企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力二、项目实施可解决的问题1.决策的制定，没有科学的分析方法，不讲程序，仅仅靠领导人凭直觉拍脑袋，顾此失彼，频频失误；2.没有稳定的发展战略规划和目标，决策随意性大，朝令夕改；3.决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，造成决策贯彻上的障碍；4.行政控制无力，有令难行，有禁难止；5.部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；6.组织结构叠床架屋，层次过多，等级严密，管理人员高高在上，官僚主义习气严重，企业组织运行效率低；7.因人设事，组织机构蔓缺共存，该有的没有，不该有的却又不得不设置一个机构以安置企业领导人认为不得不安置的人；8.岗位职责不清，有过相互推委，有功相互争夺，出了问题找不到具体的责任人;9.用人拉帮结派，任人唯亲，仅仅依自己的好恶取人；10.岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费;11.岗位工作标准不明确，员工不知向何处努力，主管不知如何考核;12.对于员工的管理，没有必要的愿景诱导和沟通激励，简单地通过强权压制人;13.授权没有必要的管理规范，混淆了授权与放权的关系，笼统授权的多，授权就是失控，企业陷于放权——收权，再放权——再收权的恶性循环之中;14.企业领导人事必躬亲，包揽了太多的具体事务，无暇顾及企业发展的总体规划和重大战略的思考和论证;15.重后果责任追究，轻过程跟踪控制，发生了失误造成损失，不得不全由企业背着;16.缺乏科学的工作绩效考核，员工的努力和贡献得不到客观公正的评价，功过不明;17.薪资管理粗放，多劳不能多得，企业薪资投入对员工的积极性和创造性的调动和发挥起不到应该有的激励作用;18.人员的选择和提拔，不与业...
