华为反思十大内耗-别说你公司没有!VIP专享VIP免费

当企业发展到一定时期时，会不可避免地沾染上“大公司病”，这种弊病在4S店里特别显著。笔者整理出4S店六大内耗，也许它会像一面镜子，能照出公司的管理问题，对当下4S店的转型具有一定的意义。知耻而后勇，知不足而奋进，只有敢于面对、勇于变革的人，才会获得新生！许多中基层优秀人才在交流过程中，面对复杂低效的现状，普遍有种无力感。本人和行业内各阶层人员都有过接触，也经历过很多领域和业务，相信视角也不仅是管中窥豹，同时也希望下文不至于引起普遍的反感。无比厚重的部门墙一般4S店出了问题，各个部门都是互相推卸责任，经常到最后发现谁的责任都不是。4S店的组成其实并不是太复杂，但是模糊地带很多，所以推卸掉责任的情况还是很容易发生的尤其是销售及售后部门共同处理客户投诉事宜时，类似的情形经常会出现。还有就是内部协调起来特别困难，很难调动得了资源。很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望协作中能给自己部门带来好绩效。当自己部门要协作其他部门时，就开始推三阻四了，而这种自私的假协作最终带来内外都不协作。比如售后里的前台、车间及备件这三个不同的内部部门，会因为绩效冲突，相互之间不配合，导致交车时间延迟等现象，还会引起其他矛盾。复杂拘束的管控体系先看些常见的现象：上级说减少会议，于是有用没用的会议都不让开了；领导说每月必须内训考试，不通过就下岗，于是再也没有不通过的了；领导说网销发文质量和进度冲突时质量要第一，于是就有人在时故意拖几天，这样就显得更重视质量了。当出现做假现象时，上级一般都只认为是因为监控措施不到位，于是为了避免做假，又设定更复杂的管控措施。于是组织变得越来越复杂，干活的人却越来越少，最关键的是效率越来越低下。退一万步说就算真是员工能力不行，也应该设计相应适配员工能力的组织管理方式。我们依然停留在19世纪的管理模式中，总希望通过条条框框这种表象的东西解决系统问题，试图把管理简单化、表面化。但是真正合理的方法：一是搭建平台激发员工，二是建立针对组织级的健康审视，通过疏而不是堵的方式解决问题以人为本的企业文化一般来说，世界级企业都以员工为本，他们将企业的发展和员工的发展统一起来。他们清楚明白，企业的持续发展体现在员工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来，公司获得自己的未来。而4S店存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”，就是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”，“你不给我赚钱，你就可以走人了”。所以只要管理者能虚心真诚地对待大家，是可以留住很多人才的。但我们在人才的管理上落后别人一个时代，当其他企业都在为尊重人、激发人、培养人努力奋斗时，我们还在把员工当敌人看，当机器管。令人反感的马屁文化凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大家都需要支持。上上下下一片祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星。因此，领导的意愿就是企业上下的圣旨，没人与领导去讨论问题。马屁文化就好像是皇帝的新衣，没有那个勇于指出错误的声音。长此以往，企业的发展会受到阻碍。挂在墙上的核心价值观核心价值观不是写在墙上的口号，而应该是一种提倡并能获得认可的行为。只有做了这些工作的人获得认可，这种行为才会广泛流传。这也就是说核心价值观要有反馈机制，要有利益牵引。一方面企业号召大家要实践核心价值观，一方面却缺乏有效的动作和价值支撑。比如团结进取等，虽然每次例会都会拿出来晾晾，但缺乏有效的解读和利益的支撑，加上局部化利益的考核导向，也使这一切流于形式，非但没能促进企业进步，还浪费了人力物力。实际上，几乎所有的大企业之间竞争靠价值观，而普遍4S店里的价值观显然是没什么竞争力的。目光短浅的企业规划一切都是在变化的，彼时的成功不能证明此时的成功，更不能证明未来的成功。简单来说对于4S店而言，眼前的利润并不是我们应该关注的，而是应该分析其内在原由，辨析哪些才是我们的真正竞争力。如果只是看到摆在面前的蝇头小利，幻想企业的美好前景，是十分荒唐的行为。实际上在企业...