华为式股权与薪酬设计背后的东西VIP免费

11、华为子公司全部为100%控股，为什么？2、1987年成立，华为技术有限公司3、早期全是法人股：深圳市华为新技术股份有限公司深圳市华为新技术股份有限公司工会深圳市华为技术有限公司工会4、2001年任正非作为自然人股东，出现在华为技术5、2003年华为控股成立，深圳市华为投资控股有限公司，同时任正非退出自然人股东，取而代之的是万分之一比例的纪平6、华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商。目前华为有17万员工，业务遍布170个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口7、华为技术服务有限公司，主打售后服务，设备税点高，服务税点低，剥离后可以合理避税。8、东莞绿苑实业投资有限公司，注册资本3亿元，主营实业投资、房地产、物业租赁，法人任树录，任正非的弟弟，耗资数亿拿下东莞松山湖南部滨湖区9、深圳慧通商务有限公司，以市场化的方式为华为集团和其他大型企业提供整体商旅解决方案，任平为实际控制人10、上海莫赛尔贸易有限公司，成立于2010年，主营高品质葡萄酒，为客户提供价值服务及推广葡萄酒文化，建立与世界各大注明葡萄酒产区葡萄酒名庄的沟通与合作，并借助当地高层的推荐，精选高品质、有代表性的葡萄酒，为客户提供服务11、中软国际科技服务有限公司，2012年成立，与华为合资，总部在西安，中软持股60%，华为持股40%，双方都致力于成为世界一流的软件外包服务公司，经过2年的运营，员工总数已经达到11000多，质量和交付能力全面提升，得到华为的高度认可。--任正非：我们这次提高了饱和配股的上限，其目的是，让优秀的奋斗者按他们的贡献获得更多的配股机会，这是一个大的战略，我非常担心这个战略落实不好因为，有使命感，努力贡献的人，不一定是乖孩子，华为的文件过去许多是管乖孩子的。--第一类，为普通劳动者，暂时定义为12级及以下为普通劳动者。--第二类，一般的奋斗者，我们要允许一部分人不是积极的奋斗者，他们想小家庭多温暖啊，想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀，对这种人可以给以理解，也是人的正常需要。第三类，就是有成效的奋斗者，他们要分享公司的剩余价值，我们需要这些人。分享剩余价值的方式，就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚，我们渴望越来越多的人走进这个队伍。--要防止在奋斗者这个层面也产生惰怠者。我们各级团队对优秀的奋斗者的评价要跟着感觉走，判断这人是不是奋斗者，是不是有贡献，是依据他的表现，而不是依据公司的条文。他的股票的总数应根据各级管理团队的感觉，来确定它是否排在合适的队列位置，而不是迁就资历。--三类人三种待遇。我们有些主管拿着僵化的文件比对，有的人奋斗得很好，但条款上不符合，他们就机械的把人狠狠地打击一下，这样打击是错的。这伤了我们的心，我们是渴望那些拿着高薪冲锋有使命感的人，我喜欢这些人。2--因此文件的条款是严格的，但执行中要灵活授权，各个部门认为对具体某一个人不合理，你们就可以不执行公司的文件，你们要敢于为那些有缺点的优秀奋斗者说话。我今天要解释的问题就是说这些文件的条条框框与部门主管判断的这个人是否是奋斗者发生冲突时，我们认为还是以你们部门说了算，我们这个文件导向是告诉大家以后的方向。--要在公司价值观和导向指引下，基于政策和制度，各级管理团队应实事求是、非僵化的执行、落实和操作，并对执行结果承担责任。同时通过这样的过程，不断优化我们的政策。--作为文件的执行者，就要求我们如何理解到要做的事情的本质是什么。这个本质就是我们要把奋斗者和不奋斗的人识别出来，把优秀的奋斗者与普通的奋斗者区分开来，从而在配股的过程中实事求是地决定哪些人应该获得配股，哪些人不应该获得配股；哪些人应该多配，哪些人不应该多配。--我们每年劳动绩效结果出来后，会根据大家的岗位贡献，根据你的绩效，给予大家饱和配股的额度，这个额度一旦获取之后，其实它未来的收益与我们每一个人未来长期的贡献没有那么强的相关性。--那么在未来，我们的激励政策中，我们如何让激励政策真正覆盖到奋斗者身上而不是覆盖到不愿意奋斗的人身上。不愿意奋斗的人，你给他激励的越多，他的惰性越强，个体的惰性越强，对整个组织的惰性的影...