领导讲话记录整理五步法“五步法”让你升华为领导大多数经理常常会发现自己处于这样的被动局面：有责任领导大家通过群体协作完成工作，却没有相应的权力——或许，你要带领的是跨职能团队，其成员不是你的直接下属；或许，你要管理一群外部供应商；或许，你确实拥有名义上的权力，但发现自己的下属如软件工程师、信心火爆的新一代经销商等，不管是谁，他们对你发出的指令的反应，就像猫听到“打滚”命令那样无动于衷。在所有这类情形中，直接发号施令都只能造成问题，却不构成解决方案。正如彼得。杜拉克所指出，“你必须学会在没有指挥权，既不受控制又不控制他人的情形中实施管理。”怎么做才有效。恰好，几名研究领导力的学者概述了专门应对这种情形的办法。哈佛大学谈判专家罗杰。菲舍尔和他的同事阿伦。夏普将自己的模型称为“横向领导力”或“侧向领导力”。南加州大学商学院领导力研究所主任杰伊。康吉则倡导“说服式管理”。他指出，他在研究和咨询项目中观察到的最有效的是经理人“事实上回避发号施令”。无论具体情况如何，任何人，不管是不是上司，都可以学习并实践这些方法。领导力的必备要素当然，真正的领导力从来就不只跟正式的权力有关。只有当他人认可他们，认真聆听他们的想法，重视并遵循他们的行动建议，寻求他们的意见时，领导才会卓有成效。造就领导人的不是职务，而是令他（她）从众人之中脱颖而出的一系列特质、态度和习惯：你是谁。大家都熟悉“天生”就有感召力的领导人。但大多数有志成为领导的人所需要的不是感召力，而是更为朴实的美德，比如勤奋工作的名声以及为人正直。康吉问道：在同事眼里，你是否总是说到做到。他们是否把你看作“始终说真话并勇于承认错误的人”。当然，光有这些特质不足以让你成为领导，但缺少它们，你肯定会被淘汰出局。你知道什么。你曾看到过这样的情形。会议漫无目的，结第1页共3页果不明确——突然，有个参会者带来了新的重要事实或见解。哇。信息来得正好。有时候，信息的提供者比其他参会者更聪明或更有经验，但是更多情况下，是因为他事先做了准备，所以知道别人不了解的东西。一贯孤陋寡闻的人极少会被群体认可为领导。你如何跟人交往。你是否老想指使别人做事。除非你真正处于主管地位，否则你很难争取到合作——的确如此，同事抗拒你的指令，可能就是因为你不是他们上司，他们不想受你指使。菲舍尔和夏普建议，不要用指使方式，而是通过提问征求他人的意见，提出自己的想法作为解决方案的一部分，并且做些事情，以示范或展现你希望出现的情形。例如，你正在倡议削减成本，就可以花点时间研究某个特定成本项目，并提出降低成本的若干途径。应用领导技能“五步法”显然，除了上述三个行为习惯，领导力（即便是横向领导力）还包含更多的内容。菲舍尔和夏普列出了一个有用的“五步法”，用以指导如何成为横向领导人。这种方法可应用于几乎任何你所参与的项目、团队或会议。1.确立目标人们有了一系列清晰的目标，才会取得最大成绩。因而，任何组织的首要任务都是先写下它究竟希望实现什么样的目标。如果有人提出——“我们能否先在此明确自己的目标”，随后带领大家讨论并制定那些目标，那个人就自动担当起了领导角色，不管他（她）的职位是什么。2.系统思考观察你的下一个会议。人们通常是一头扎入当前议题，开始争论该做什么。与此相对的是，富有成效的领导人懂得如何作系统思考——也就是收集并安排好必要的数据，分析问题的起因，根据这种分析结果，提出行动的建议。在组织中，领导会通过提出适当的问题，帮助参会者始终关注会议的要点。3.从体验中学习——趁热打铁团队往往在某个项目结束时进行回顾，以领会自己所学到的东西。但边做边学的效果更好，这就意味着，团队的一部分第2页共3页日常工作是对目前为止的工作开展小型评审，并做出任何必要的中途纠正。为何这种随时随地的过程比行动结束后的评审更为有效。因为大家对数据资料还记忆犹新。在这里，让团队关注定期评审和学习的人，事实上也扮演着领导者的角色。4.让他人参与高绩效团队让每个成员都在其中付出努力，而富有成效的团队领导人，则探索成员的爱好、...
