如何建立医院全成本控制体系北京同仁医院侯常敏刘珊我国经济体制改革的日标是建立社会主义市场经济体制，面对激烈竞争的医疗市场，医院必须通过提高财务管理水平，加强成本控制，以最低的消耗取得最大的收益，才能使医院在激烈的竞争中立于不败之地。使医院由粗放型向集约型转变，真正达到增收节支的日的。因此医院应加强财务管理，建立健全成本控制体系，完善自我发展的新财务管理机制。一、建立医院全成本控制体系的必要性（一）从医疗卫生事业单位拨款来源看，医院的财政拨款补助方式已由全额拨款、差额拨款变为定项或定额拨款方式。就一般医院而言，财政拨款收入只占医院总收入的5%—10%,医院主要收入来源于医疗收入、药品收入。（二）随着医疗卫生体系中医药费改革的推进，各级医院实行了医药分开核算、药品收支两条线管理，药品集中招标采购，减少了以药养医的空间。（三）医院向患者提供医疗服务时使用的是政府指导价（日前执行的是1999年的定价政策），而医院实际运营过程中所需耗费的人、财、物等资源是由市场提供的,遵循着市场定价原则。近年来物价变动，也加大了医院的成本支出。（四）目前部分医院的成本管理意识还比较淡薄，医疗服务的各个环节仍有一些铺张浪费现象，因此，医院成本控制还有很大空间。二、建立医院全成本控制体系的目标根据《医院会计制度沢北京市财政局和北京市卫生局联合修订的《医院成本核算办法》等文件精神要求，医院应加强成本核算，实现成本控制。所谓医院全成本控制，是指在医院运营的各个环节中运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率。医院全成本控制的目标就是要以最小的投入获取最大产出，要以最少的人力、财力、物力消耗来实现预期医疗日标。换句话说，医院成本控制的日标不是简单的成本减少，而应立足于取得效益和效果，使耗费的成本因素能有效转化为病人取得的对疾病诊治的成效和质量。只有建立了成本控制的日标，才能明确建立医院全成本控制体系工作的方向。三、如何建立医院全成本控制体系医院未来的发展应立足于优化内部资源结构，强化成本管理上，完成医院由粗放型向集约型的转变，从而达到降低成本增加收益的成本控制日标。下面试从建立健全全成本控制组织机构；建立全成本核算系统；准确划分成本性质；设定成本控制指标体系；建立医院全成本控制流程；设置奖惩措施六个环节讨论如何建立医院全成本控制体系。（一）建立健全全成本控制的组织机构为使成本控制得到有效实施，医院要完善成本会计组织，建立医院全成本管理组织保障体系。没有组织上的保证，医院就很难把现有的人力、物力和财力组织好，就不可能发挥最大的总体效益。成本管理组织化就是要求实行统一领导，分级管理原则，由科室成本核算员进行原始成本记录和成本计算，由财务处成本核算中心利用成本基础信息汇集进行成本核算和成本分析，并按时向管理决策层提供成本信息报告。逐渐形成以财务部门为中心的自上而下、多层次、多部门成本控制体系。如图所示:（二）建立全成本核算信息系统随着社会信息化时代的到来以及管理会计最终是为管理决策服务的目的，数据信息的及时性和有效性是十分必要的。医院要适应网络经济时代发展需要，加强医院信息系统建设步伐，建立以医疗为主的数字化采集、传输、存储信息系统，提高信息网络对成本管理和质量控制能力。日前医院信息系统中可以采集到大量的基础数据，但是如何处理并挖掘有效的数据才是工作的重点。我院根据北京市卫生局、财政局的统一要求建立了医院全成本核算体系，已经能够准确、细致的讣算成本，并严格分摊各项成本。全院共划分389个成本核算单元，及时归集各科室收入、支出情况，月末产生六大类25张全成本核算报表及指标报表。各科室能及时在内部局域网上查询科室收入、支出及结余情况，有利于科主任的经济决策由定性向定量、有数据支持的方向发展。医院管理层可以以动态事实了解到医院各环节的效率和效益，切实将以病人为中心的人性化服务观念、总量控制、结构调整的管理思想贯穿在...
