企业集团中母子公司的职能定位VIP免费

企业集团中母子公司的职能定位浅析黄伟随着经济全球化的发展和企业规模的不断扩大，许多大型企业正纷纷采取多元化、集团化、跨国化战略，扩张、改制、兼并、重组之后，企业集团逐渐成为一种重要的组织形式。企业集团作为一种企业组织形式，在我国产生于20世纪80年代，起初作为一种横向经济联合，是以核心企业、紧密层、半紧密层为特征、以契约关系为主的层级结构，后来转变为强调以资本为主要纽带、以现代企业制度为基础的母子公司体制。随着集团母子公司规模的扩大、资产量的膨胀、多元化程度的不断提高以及跨地区经营，母公司与其子公司之间的沟通变得日趋复杂和困难。同时随着母子公司组织的日益庞大，管理层级增加和管理幅度的不断扩大，母子公司的管理成本大大增加，而管理效率却不能同步提高。一旦母公司的管理负荷超过其能力所及的控制幅度，就可能给母公司带来风险，或者制约子公司的健康发展，进而影响到母子公司的全面协调可持续发展。由于我国母子公司的确立有一定的特殊性，大多集团公司生成的方式和途径是“行政捏合式”、“管理机构翻牌式”和“兼并重组式”。因此，母公司对子公司的管控，在集权和分权的问题上很容易陷入“一放就乱，一控就死”的怪圈。要么是子公司管理失控，产生问题，甚至给母公司带来巨大威胁和损失；要么是母子公司的资源没有得到充分整合，“集”而不“团”，造成资源的浪费；还有就是集权过度、控制严密却效率低下，市场反应慢，丧失发展机遇和经营机会，这样虽然防止了短期内母公司的风险，但却严重影响了整个集团的长远利益。企业集团作为一个组织系统，造成以上情况的一个很重要的原因在于：企业集团中母子公司的组织体制、职能定位不清晰。因此，如何明晰母子公司的职能定位，实现集团母公司对子公司的有效管控，进而实现企业集团的规模效益和协同效应，是企业集团在经营管理中亟待解决的现实问题。鉴于此，本文通过组织的角度分析企业集团中母子公司的不同职能定位，期望对企业集团管控起到积极的作用。一、母公司的职能——战略制定和公共服务母公司作为企业集团的最高指挥中心，一方面与旗下众多子公司构成了一个等级化的管理体系；另一方面，由于母公司没有直接参与业务活动，它只有把自身的优势、能力与不同业务单位的实际需要结合起来，对业务组合施加积极、有利的影响，帮助业务单位创造价值，才能抵补自身耗用的成本，为企业集团做出贡献。鉴于母子公司特定的隶属关系，集团公司总部必须承担战略制定和公共服务两大基本职能。战略制定包括明确集团公司的发展方向、合理安排业务组合、优化资源配置以及对下属企业的控制等基本内容，这时1公司总部充当的是“干涉者”的职能，体现了权威性。公共服务囊括了对下属企业经营管理人员的激励、不同业务单位之间关系的协调、财务、法律、人事和培训等方面的服务等，这时总部充当的是“支撑者”的职能，体现了服务性。概括起来，母公司的职能就是在企业集团使命的指引下，制定集团整体发展战略、科学配置资源、制定业务计划，并为业务单位提供服务，对绩效进行影响、控制和考核，为业务单位增加价值，使企业集团比各成员公司独立运行能够取得更大的绩效。一般来讲，公司战略关注的焦点是母公司如何决定集团各种业务的分布，并使它们之间的组合达到最优配置。公司战略着重解决三个方面的问题：1、业务的发展方向。母公司要确定主营业务和重点业务：一是对那些可能或者已经处于增长型市场中，且拥有较大市场份额的“明星”业务，母公司可以重点投资：二是对那些在成熟市场中，拥有较大市场份额的“现金牛”业务，主要是回收资金：三是对在增长型市场中，没有较大市场份额的“问号”业务，酌情考虑是否继续追加投资;四是对在停滞或萎缩的市场中，拥有较小市场份额的“瘦狗”业务，则选择适当的时机进行出售或处理。2、业务的行业地区分布。行业分布涉及到企业集团经营的业务所从属的行业数量，强调母公司自身的管理能力。地域分布战略强调注重集团公司、尤其是子公司在当地的竞争能力。即使公司的资本雄厚，足以承担进入成本，也要考虑母公司是否具有管理多个企业、多个项目的能力，否则很容...