新时代背景下首席财务官五大整合能力探究今天的CFO不仅要谙熟财务，更要对企业运营、市场分析、信息系统、人力资源甚至法律事务以及风险管理、内部控制等非财务管理领域的方方面面有着深入的了解和广博的知识。听起来CFO要胜任他的角色就必须成为一个全能的“超人”——他必须精力无限、知识无限甚至人格魅力无限，这似乎是一项“不可能完成的任务”。令CFO们肩负这个“不可能完成的任务”完全是竞争环境变化使然。今天的竞争已经不是一个企业与另一个企业的竞争，也不是一种产品与另一种产品的竞争;而是一个产业链与另一个产业链的竞争，是一个产业群与另一个产业群的竞争。全面竞争时代已经来临。正如互联网给计算机带来的革命一样，今天的CFO们再也不可能只把眼光放在自己的公司里，仅在财务的范畴内经营“一亩三分地”了，全球化和WTO像网络一样把企业紧紧地联系在一起，曾经令本土企业感到安全的政策壁垒已经逐步坍塌，它们必须和所处行业中最优秀的企业站在一条起跑线上竞争。而对于在企业中充当战略决策者的CFO而言，已经不得不在一个跨平台的环境下重新定位并快速适应角色——CFO所服务企业的生存状况从某种程度上讲取决于其整合能力。挑战企业级的风险防范一：合规并盈利在极端复杂多变的商业环境下，把企业的风险降到最低或者可控的范围之内，对每一位企业高管来说都是时刻要思考的问题。这对于承担着风险管理职责的CFO来说更是责无旁贷的。而企业最大的风险究竟在哪里?对于任何企业而言，无论是国有、民营还是上市公司，最大的风险就是经营难以为继——“没有钱”。如果没有可供公司运营下去的周转资金，任何企业都会立即陷于命悬一线的危机状态。而名目繁多的风险管理项目，例如合规运作风险、法律风险等等即使存在也都是建立在企业“生存风险”得以解决的基础之上，并与之息息相关的。作为掌握企业“血脉”——财务资源的CFO，在保证财务资源的充足性上，作为核心管理层掌握着最核心的信息，其最有发言权，也理应承担这个最重大的责任。基于此，CFO思考问题的视角和视野就应该是全企业维度的，最重要的是要建立一套合理的机制来保障企业财务资源的充足性。在这一点上，有过多年CFO经历的原百安居中国区总裁卫哲颇有心得。他认为，任何一家公司要想保持可持续的竞争力就一定要不断地创新。而创新就意味着风险，就意味着部分或全部财务资源会处于不稳定的状态。“因此公司在做风险控制的时候，要采取‘一国两制’的做法。”CFO要在公司中建立两套完全不同的风险控制系统。一套是对相对成熟业务的体系。另一个就是“一国两制”的特别行政区——创新业务。一定要用“另外一双眼睛”来看待这一块业务。卫哲认为，具体风险防范的操作中最重要的就是要“量化”——要量化可能发生的一切，包括创新业务。通过量化的过程使得企业创新业务的风险是已知的、可控的，不会对整个企业的组织造成伤筋动骨的伤害。很多公司做不到这一点，因此往往被创新所累，甚至把已经在赚钱的成熟业务也彻底拖垮的例子也并非罕见。而在那些企图通过创新来拯救危局的企业中，创新不成，反赔光了家底的事情更是不胜枚举。“简单地说就是CFO要预留出‘创新预算’”。具体留出多大的缺口要综合地根据自己企业的“风险容忍度”而定。作为CFO在创新上持谨慎态度并不难，难的是跳出财务思维所限，从企业发展的全局着眼，掌控创新业务发展的“度”，该积极推进的时候采取果敢支持的政策，而在风险警报出现的时候把握整个企业和创新业务发展的方向和节奏。财务资源是否充足自然是企业生存的头等大事，但许多和财务相关的非财务风险仍然可以在关键时刻给企业以致命的一击。例如目前正备受关注的合规问题，在中国经济持续、快速发展和法制环境日趋完善的大背景下，已经越来越多地受到企业界的普遍关注。企业合规是要付出成本的，这也是许多企业至今把合规问题“滞留”在讨论阶段的原因。此外，现实中促使企业在合规和既得利益的权衡上做出“舍义取利”选择的主要原因是，在当前的中国，很多时候违规的成本要大大低于企业因此获得的利益。对此，有着15年“四大”高级管理职位工作经历、对企业财务及合规方面有着...
