1/4案例十四:文化冲突在所难免联想收购前途殊难预料“要是笔记本电脑上印着联想的，那我肯定不会用的。”这是吉M，我的上司，一个美国佬今天在听说联想收购电脑之后，对我说的话。看来，老外的民族情绪也还挺强的。不过，对于我们中国人来说，从感情上来说，联想收购电脑业务真是挺让人高兴的。终于有中国的企业能够收购美国企业，而且还是全球最大的公司的业务了，这一点联想挺了不起的。但是从收购本身来看，前景并不是太乐观。其中，文化冲突恐怕就是一道无形的槛，要想迈过去还真是挺难的。是一家注重平等、更高自由度等企业文化的跨国知识型企业，而联想则是以市场能力为本的中国本土强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突是此次收购的最大变数。如何处理好来自不同国度、不同文化、不同企业的员工的文化融合将是联想首先面对的问题。但联想从来没有任何国际化管理经验，也缺乏国际化管理人才，这些问题估计都会比较棘手。举个例子，在国内聘用的经理人的企业家精神比较强，只要下达了任务指标及日程表，他们可以没日没夜地苦干，但在面对更重视生活质量的西方职业经理人时，联想恐怕一时还不知道该不该像激励国内经理那样去激励他们？联想到底该如何处理好中国文化与西方文化之间的差异？其实文化冲突不光反映在东西方企业之间，就算是美国本地企业的合并，也存在着种种文化冲突。前两年美国在线和时代华纳的合并，到现在就成了反面教材。美国在线是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式与企业文化存在较大差异。再加上集团管理层缺乏跨行业管理及整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突。合并之初，美国在线的股东持有新集团的股权，其管理人员在新集团中占据了主要领导位置，有如美国在线吞并了时代华纳。时代华纳的员工由此痛恨美国在线的同事，而美国在线的人开始时还能反唇相讥，其后随着美国在线亏损越来越大，2/4他们又越来越抬不起头来。内部矛盾对合并效果造成极大的消极影响。各部门根本不能从大局出发而合作，只知道为本部门的利益而争斗。结果效率低下，广告效果也不好，合同金额大幅缩减。利益是文化的一个具象表征。从现实的利益角度来看，联想收购电脑业务还得面临一个实际问题，例如联想多数员工的工资目前还处在每月四五千元的水平，而员工每月的薪资可能都是数千美金基至更高。这种薪资鸿沟导致了企业内员工心理的不平衡，并进而以降薪、裁人表象化了。但是美国的劳务保障考虑很周全，估计联想要想裁掉人员并不容易，首先会考虑到不想给自己找太多麻烦，肯定会和联想以合同方式确保现有人员的稳定；另外，即使联想万不得已要裁员，恐怕就得支出巨额雇佣违约金。况且，人事变动中联想究竟流失了多少客户关系与无形资产，似乎更难估量。再看看年台湾宏基公司收购美国康点公司，当时收购后的康点公司发生了严重的人才断层危机，管理人员和研究人员流失严重，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口。现在的联想全是本土化人才，高层管理皆来自联想内部，完全缺乏国际企业管理人才。可以想象，在收购电脑业务之后，联想一方面要留住原有人才，一方面又要加强控制权，很可能派嫡系掌控领导权。这样一来，人才冲突在所难免。总部位于北卡罗来那州，北卡罗来那是美国大选中共和党占据相当优势的一个州，民风相对比较保守，我真是很难想像当地职员对突如其来的中国老板的态度。真心希望联想能躲过文化冲突这一劫！联想要国际化别太着急想最终以付出一笔高达亿美元的天价，结束了此前沸沸扬杨关于收购的传言。联想真的赚了吗？戏曲的一幕，一个愿打，一个愿挨，才导演了如此完美的一桩商业交易。镁光灯下，斛光交错之间，每个人肚子里打的算盘可不一样。最终选择退出业的血并游戏，以这样的谢幕方式为工业的变革划句号，实在是耐人寻味；联想想借品牌出海，真的能如愿以偿吗？
