如何让大学生在企业里中加速成长A公司成立10多年，在国外巨头垄断的狭缝里，坚持走专业化线路。03年开始进入了高速发展期，形成了产品、渠道、品牌、技术的核心竞争力，在国内日化业竞争激烈的环境中确立了自己的高端品牌的领先地位。03年至08年，业务增长速度持续超过40%，终端的促销员增长非常快，从几百名到了2000多名人员，终端管理的短板逐渐暴露出来。05年开始，随着对一线管理人员的需求增加，公司逐年开始招聘大学生，希望在基层强化锻炼和培训后担任基层管理者，从整体上提高终端管理水平。但05、06年的应届大学生离职统计数据表明，辛苦招聘的很多大学生离职率达到25%以上，培养的人员绝大部分自然流失或被竞争对手挖走。同时在职的很多人能力也达不到要求，跟不上业务发展。督导是终端管理的核心基础管理者，负责促销队伍的招聘、培训、日常卖场管理等，所有的产品"价值实现"直接在终端开展竞争，他们的团队领导和业务能力对公司销售起到至关重要的作用。为了实现未来3年的战略目标，公司促销员队伍还会在短期内急速增加，如果以大学生为群体的督导普及率达到80%，无论数量和质量都还有很大的缺口。一张处罚单的故事：06届毕业大学生王某被安排卖场实习。入职后某一天，发现货架上的某产品液泄露，在没有找到合适的擦拭物的情况下，她打开一包卖场的婴儿湿纸巾擦拭原液。擦拭完毕，王对打开的湿纸巾准备去卖场买单，被卖场便衣保安发现，并将其带到卖场办公室。A公司销售业务代表与卖场协商，最终结果向卖场支付500元现金罚款。此件事情对卖场的客情关系造成不良影响。王某本人也需要写书面检讨并罚款100元，职业生涯的第一站有了一个不愉快的记忆，为此，她本人非常十分生气和懊恼，自动离职了。终端零售业最适合的基层管理者--快速成长的大学生群体A企业是典型的以卖场为主体的终端零售产品的企业，终端管理的水平成为未来竞争的核心要素。对高速发展的企业来说，基层管理人员需求是数量多，培养、成长的速度要非常快。最好半年后就要开始担任督导的角色，管理的幅度随能力而逐渐增加，一般都要管理30个左右的促销员。而大学生通过校园招聘在数量上可以马上满足。督导扮演的角色就是合格的"日常教练"，制定和检查每日的工作执行标准，招聘、培训、激励整个团队。这需要大量、反复的沟通和培训，要非常细致、耐心，能承受较大工作强度和工作压力，适应能力和应变能力也要很强。工作难度并不是很高，需要有激情、有干劲人来做，而大学生正是这样一群有潜力，有热情、渴望快速提升的年轻人。大学生加速成长的困惑人力资源规划滞后。A企业从05年开始逐年引进大学生，但企业发展速度和人才的成长速度显然是不匹配的。人力资源规划不仅仅是考虑人才的数量，而应考虑公司战略重点所需要的核心人员的内外部供给分析、成长和开发的周期等因素，进而规划出人员招聘计划、调配计划、素质提升计划等后期的实施计划。培训、培养缺乏标准和细致设计。过去引进了的大学生后，马上就放到业务部门去了，往往是"扔到水里自己扑腾"。公司的导师制度、培训计划形同虚设，业务部门和人力资源部门出现问题互相指责，抱怨甚多。人力资源相关政策跟不上。日化行业竞争激烈，业务运作策略经常为适应市场或者竞争对手会做出快速的变化。而负责实施基层管理者--督导没有真正形成"承上启下"的作用，造成一线促销组长、促销员的能力处于"自然状态"，督导成为公司业绩的瓶颈。对大学生管理的一系列人事和激励政策往往缺乏或不连贯，跟不上业务的发展。大学生普遍满意度低，如果心里承受能力小，又没有人疏导很容易造成思想波动，还未给公司创造价值就离职了隐形的成本加大。人才快速培养全面解决方案1.人力资源政策先行，识别和培养人才贯穿始终07年对目前的现状仔细研究后A公司制定了整体人才战略：通过确立和完善内部人才培养和发展机制，保证公司的人才内部培养为主，外部招聘为辅；坚持录用应届毕业生的制度让应届生早期承担责任，在肩负责任中使用和考察新人。确定了人力资源的工作理念：所有人事工作的都必须"前置、前置、再前置"，所有的直线经理都是人力资源的第一责任人。在人力资源政策上...
