一家民营医院的战略规划医院的管理提升正成为一个新的咨询蓝海。从战略规划到组织管控，从队伍建设到并购整合，医院咨询需求日益旺盛。本案展现的就是一家区域民营医院的战略选择。一家民营医院面临的困惑与疑问东信医疗集团的发展史堪称是一段传奇：2003年，它还是江西上饶市一家小型公立专科医院，业务收入只有400万元，负债率高达126%，经营几乎难以为继。痛定思痛，医院开始进行股份制改造，黎保真董事长也就是在那时走马上任。自此之后，医院大力引进外部专家和先进设备，推出一系列便民惠民服务措施，全面进行市场化改革。用了不到10年时间，医院已经发生了脱胎换骨的变化：从单体医院拓展至拥有4家医院的集团化企业，开放病床由原来的120张扩大到2000多张，2012年业务收入达4亿元，成为江西省?规模最大、管理最规范、发展最快的民营医院?（省卫生厅评语）。看起来一切都很顺利，但东信医疗集团也面临着诸多困惑和疑问：1、目前公立医院借助国家背景，携技术、资本、人才、品牌的优势，在医疗市场上几乎独霸天下。同时，由于以往个别民营医院的不诚信行为，很多老百姓对民营医院有一种不信任感。在这种社会背景下，民营医院如何打造自己的品牌？2、中国医疗行业会怎样演变？政策趋势如何？目前民营医院在市场准入、医保定点、医院评级等方面经常遭遇限制或歧视性对待，未来是否会更加放开？3、近两年收购3家医院后，人才捉襟见肘，管理压力巨大，此时不少高层认为应该先提升内部管理、暂停扩展，这种意见有没有道理？4、医院规模在本地区已数一数二，如果进一步拓展业务，下一步往哪里发展？医院内部争论的焦点是：要不要到一二线大城市发展。一种观点认为，必须要到省会和上海等大城市发展。理由是：本市人口有限，业务增长空间不大，而大城市可以辐射更广大的人群；大城市经济发达、交通便利，科研、人才资源丰富，可以大大提升医院的品牌影响力和经营效益；此外，老百姓看病时也习惯于?往上走?（即到大城市治疗）。?比如武汉亚洲心脏病医院、广州复大肿瘤医院、西安高新医院等，这些国内最知名的民营医院都设在省会发达城市。?一位高管人员总结说。另一种观点则反对去大城市发展，建议继续在地县级市场拓展业务。一位下属医院院长颇为担心地说：?在省会城市，投入大，竞争激烈，我们没有经验和人才，不一定能赢。?5、医院的集团化扩张，必然会伴随专家供应不足（资源稀缺）、跨地域管控困难等问题，严重者会导致一系列经营风险，这些问题应该如何解决？6、医院能否上市？如果要上市，应该如何运作和准备？⋯⋯战略立意：心有理想，春暖花开抛开上述困惑和疑问，项目组首先不断追问这样几个问题：医疗行业的本质和成功要素是什么？中国医院到底应该怎么改？什么样的医院在未来会更有前途？东信医疗集团究竟想要做出一份怎样的事业？项目组认为，医疗是个特殊的行业，如果不能让企业家建立正确的经营哲学（不唯利），医院最后变成了一个唯利是图的商业机器，我们的战略规划就有?谋财害命?之嫌，那罪过可就大了！我们希望东信能成为一家与众不同的民营医院集团。根据XXX?战略三层次理论?，战略规划一般从三个层次展开：事业战略、竞争战略、职能战略。但项目组这次特意增加了一层：经营哲学（即使命、愿景和价值观）。目标：做医疗行业的?一盏灯?王明夫先生曾把一些企业称为?灯?，如格莱珉银行、海底捞、胖东来、德胜洋楼等，它们凭借信念、文化和价值观的力量，在这个唯利是图的商业俗世中卓然挺立、芳香四溢。它们已经超出了?企业?的范畴，其更高的存在价值在于?照亮前程、温暖人心?！中国不缺少医院，缺少的是深具人文关怀精神的医院。东信医疗集团有责任成为医疗行业的一盏?灯?，去引领和昭示一种方向！一个企业能不能成为?灯?，首要是看企业家的胸怀和价值观。为此，我们在与黎保真董事长交流时，反复追问他的经营动机。黎保真董事长的回答令我们非常钦佩：?我理想中的医院，是个非常神圣的地方，非常整洁、严谨，跟病人关系非常和谐，病人能住得满满的⋯⋯我对名利看得很透：一个人能花多少钱？我的生活很简单，没有什么花钱地方；小孩子的未来你也管不住。我更在意事...
