市场部MDCenter代理商发展规划第一部分：渠道模式综述1、渠道规划目标通过渠道实现年度销售目标；建设覆盖全国重点及次重点区域的渠道网络，开发200家成熟、正式的区域代理商；整合资源，增强渠道控制力，建立渠道合作伙伴间良好关系。2、渠道建设面临的问题和要求2.1渠道建设面临的客观挑战市场基础差：唐克力产品全国业务处于起步阶段，渠道建设处于基础阶段，在全国市场不具备品牌效应。人员配置与管理：渠道业务的人员几乎是重新组合，代理商渠道建设急，跨省渠道建设工作任务重。2.2渠道建设要求全国性：撒网，前期需在全国范围发展大量准代理商，优化选择，发展优质代理商。高效率、快速化：建立高效运转的信息沟通渠道，完成内部基础性工作，打通各项信息沟通环节。低成本：建立扁平化的营销渠道，减少流通环节，实现成本优势。第二部分：市场布局规划及渠道结构1、渠道设计扁平化：公司原则上不设立省级代理商（非重点区域可考虑设立省级代理商），只有杜飞锁具一级代理商，省份城市需设立1家以上代理商（重点区域市场需设立2家以上第1页/共5页市场部MDCenter渠道代理商，次重点区域市场设立1家以上代理商）；通过扁平化渠道建设，缩减到渠道终端的中间环节，实现渠道层级的超扁平，最大限度让代理商获益。规模化：通过大量发展代理商在全国达成规模效应，降低物流、生产等各项成本，增强产品竞争优势。2、区域划分项目区域市场重点区域广东、江苏、浙江、湖南、湖北、江西、广西、福建、四川、山东、河南、河北、辽宁、北京、上海、广州、深圳次重点区域陕西、山西、吉林、黑龙江、天津、重庆、安徽非重点区域内蒙古、贵州、西藏、甘肃、宁夏、新疆、青海、云南、海南A.根据重点区域、次重点区域和非重点区域三类市场等级形成分类管理，实施重点市场集中聚焦战略。重点区域，对其所辖的重点省级市场所属的省会、重点地级城市进行较密集型开发和重点启动；次重点区域，对其所辖的各省省会、地级城市有重点的开发和启动；非重点区域，对其所辖的省份、省会、地级城市选择少量重点开发，对有潜在价值的市场进行培育性开发。B.出于产品渠道策略考虑，为确保渠道的扁平化、规模化和保障代理商的丰厚利润，在全国市场原则上不设立省级代理商，除北京、上海、广州、深圳原则上只设立一家代理商外，对于重点区域，由于市场大、辐射力强，广东、江苏、浙江等市场则设立2家以上市级代理商；次重点区域市场考虑其市场容量，只设立1家代理商；而非重点区域市场由于其地区特性，为确保代理商拥有足够的市场空间来获取丰厚利润，方便公司的管理，推迟开发。3、阶段运营目标布局阶段（2018年6月20日-2018年6月30日）①形成效应：第2页/共5页市场部MDCenter提升代理商在当地市场知名度提升解决方案在当地客户群体中的认识提升代理商核心竞争能力②正式代理商：形成20家专注产品的经销商。1家代理商培育阶段（2018年7月1日-2018年7月31日）①形成效应：代理商在当地市场知名度在广大客户中得到认同具有提供解决方案的综合能力综合服务能力的提供，提高竞争力②正式用户：形成10家专注产品的代理商。更新维护阶段（2018年7月至2018年12月31日）3、代理开发区域首批代理开发区域依照销售部最新改组安排采取就近原则，开发湖南周边相对繁华省份。时间区域数量2018年7月-2018年12月首批：福建、浙江、江苏（北京、上海、广州、深圳单独设立代理商）10家代理商（平均开发速度1家/月）2019年1月-2019年12月次批：河南、河北、重庆、安徽、山东、山西，湖南、四川、湖北、广东，天津20家代理商（平均开发速度2家/第3页/共5页市场部MDCenter月）第三批：四川、辽宁、陕西、吉林、黑龙江2019年1月-维护现有渠道，并开发非重点区域/依据全国市场的行政区域、交通线路、发展程度，按照“先易后难，先重点后一般”的原则，由近及远，确定区域内重点地级市，重点市场必须是区域内经济实力，地理位置市场状况都良好的省市，根据区域内的市场具体情况、客户情况进行有针对性的市场政策，先开发重点地级市场，再逐步开发区域内其他市场。5、渠道开发组织架构5.1现有组织架构（201...
